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Autor: Dr. Johanna Småros
Leiterin, Skandinavien, Dr.-Ing.
johanna.smaros@relexsolutions.com

Viele Kunden, die eine Automatisierung des Bestellprozesses erwägen, haben uns gefragt, auf welche Probleme man sich bei der Realisierung einer solchen Veränderung einstellen sollte. Interessant ist, dass die Stolpersteine und Probleme unabhängig von der Branche fast immer dieselben sind: 1) die Korrektheit der Stammdaten, 2) die Sortimentsverwaltung und 3) das Veränderungsmanagement.

Korrektheit der Stammdaten

Mit dem Übergang zu einem automatischen Bestellprozess wachsen die Anforderungen an die Korrektheit der Stammdaten erheblich.

Bei der Automatisierung von normalen Bestellpositionen ist es das Ziel, dass jeder Bestellvorschlag sozusagen in einem Rutsch „durchflutscht“, d. h. dass man diesen sofort in eine Bestellung umwandeln kann, ohne die Vorschläge genauer zu analysieren. Wenn jedoch die Lagerbestände nicht stimmen oder die Lieferzeiten zu optimistisch sind, können die Bestellvorschläge zu Verfügbarkeitsproblemen führen.

Probleme werden auch durch inkorrekte Stammdaten erzeugt, wenn z. B. für ein Produkt eine falsche Verpackungsgröße oder ein falscher Lieferant eingetragen ist. In diesen Fällen müssen die Bestellvorschläge manuell bearbeitet werden, damit die Bestellungen nicht irgendwo in einer späteren Phase des Prozesses stecken bleiben. Man könnte die Situation mit einem Basketballspiel vergleichen, bei dem die Bälle immer wieder vom Korbring zurückprallen – trotz aller Mühen kommt kein Ergebnis zustande.

Im schlimmsten Fall führen Probleme bei den Stammdaten zu der Situation, dass man dem System nicht mehr vertraut und es zu einem Feind wird, dem man dann alle möglichen Fehler in die Schuhe schiebt: „Schon wieder hat das verdammte System falsch bestellt!“

Es kann ziemlich aufwändig sein, die Stammdaten auf einen zufriedenstellenden Stand zu bringen. Harte Arbeit ist angesagt, aber nach anfänglichen Schwierigkeiten bekommt man das Problem meist in den Griff. Viele unserer Kunden haben erkannt, dass die Automatisierung eine ausgezeichnete Gelegenheit bietet, die Stammdaten zu verbessern, was zugleich fast allen anderen Prozessen im Geschäftsbetrieb zugutekommt. Als schwieriger erwiesen haben sich in der Praxis die zwei folgenden Herausforderungen:

Sortimentsverwaltung

Ist die Ausgangssituation so, dass das Bestellen manuell erfolgt, haben die Läden und Produktleiter im Allgemeinen ihre Sortimentsentscheidungen spontan, während des Bestellvorgangs, getroffen. Zum einen wurden zum Sortiment gehörende Produkte nicht berücksichtigt, z. B. zu Zeiten außerhalb der eigentlichen Produktsaison, bei zu geringem Absatz oder einfach aus dem Gefühl heraus („Solche Produkte laufen bei uns nicht“). Zum anderen wurden nicht zum Sortiment gehörende Produkte bestellt, zum Beispiel, weil der Absatz für die ganze Produktgruppe gestiegen ist oder – wieder einmal – rein aus dem Gefühl heraus („Eine interessante Neuheit, das könnten wir mal ausprobieren!“).

Ein Ziel des automatischen Bestellens ist es, möglichst effektiv sicherzustellen, dass sich zu einem bestimmten Zeitpunkt ein bestimmtes Sortiment in den Regalen findet, zum Beispiel ständig, während der Saison oder an den Wochenenden. Um einen hohen Automatisierungsgrad zu erreichen, müssen die Sortimente standortbezogen erfasst sein und die Sortimentsentscheidungen separat vom Bestellen getroffen werden. Ansonsten geht die eingesparte Zeit dadurch verloren, dass der Besteller die Vorschläge Position für Position noch einmal durchgeht.

Dank des automatischen Bestellens lässt sich also das gewünschte Sortiment exakter verwirklichen, als es zuvor möglich war. Das Bestellsystem sorgt dafür, dass man in den Regalen eines bestimmten Standorts ein bestimmtes Sortiment findet – nicht mehr und nicht weniger.

Bei vielen Kunden hat das automatische Bestellen den Bedarf aufkommen lassen, die Sortimentsarbeit prozessmäßiger und exakter zu gestalten. Häufig hat sich auch die Verantwortung für die Festlegung der Sortimente innerhalb der Organisation verschoben. Veränderte Zuständigkeiten und Tätigkeitsbilder führen oft zu Reibungen in der Organisation, womit wir zur dritten und schwierigsten Herausforderung kommen, dem Veränderungsmanagement.

Veränderungsmanagement

Wenn die Bestellprozesse automatisiert werden, ändern sich die Tätigkeitsbilder und Zuständigkeiten von vielen Beteiligten. Zumindest aber ändern sich die Gewichtungen in der Arbeit. Der Schwerpunkt verlagert sich vom routinemäßigen Bestellen auf die Steuerung des Produktnachschubs, auf die Sortimentsplanung, die Bestimmung der Rollen der Produkte und der Ziele des Dienstleistungsniveaus, auf ein effizienteres Ausnahmemanagement sowie auf die Verfolgung und Weiterentwicklung der Prozesse.

Häufig schafft die Automatisierung auch die Voraussetzungen für umfangreichere Organisationsumstrukturierungen oder gibt den Anstoß dazu. So haben viele unserer Kunden das Nachschubbestellen einem zentral arbeitenden Nachschubteam überlassen, wodurch dem Ladenpersonal mehr Zeit für den Dienst am Kunden und das eigentliche Verkaufen zur Verfügung steht. Viele Akteure im Großhandel wiederum haben von dem Modell Abstand genommen, bei dem die Produktleiter für alle mit ihren Produkten zusammenhängenden Angelegenheiten verantwortlich sind, und den Produktnachschub einem gemeinsamen Nachschubteam überlassen. Die Produktleiter können sich somit auf die Sortimentsarbeit und das Marketing konzentrieren.

Derartige Veränderungen verursachen häufig Unsicherheit, Angst um den eigenen
Arbeitsplatz oder sogar regelrechten Widerstand. Es ist also ein solides Veränderungs-management gefordert, damit die Veränderungen in einem positiven Klima und mit möglichst wenig Konflikten durchführt werden können.

Außerdem benötigt man Veränderungsmanagement, um zu dem angestrebten Ergebnis zu gelangen. Wenn alte Tätigkeitsbilder und Funktionsweisen nicht aktiv verändert werden, besteht das Risiko, dass man alten Schablonen verhaftet bleibt und die gewünschten Ergebnisse ausbleiben. Ein wesentlicher Punkt ist, dass man für die Veränderung Ziele festlegt und die Verwirklichung dieser Ziele misst. Wenn es das Ziel ist, den Verkauf anzukurbeln, indem man dem Ladenpersonal mehr Zeit für den Dienst am Kunden einräumt, so ist es sinnvoll, zum Beispiel die Zahl der direkten Kundenkontakte zu messen und die Entwicklung des durchschnittlichen Einkaufskorbvolumens zu verfolgen. Wenn es das Ziel ist, den Produktnachschub eines Großhandels zu effektivieren, so kann man den Anteil der Bestellvorschläge messen, die als solche übernommen werden.

Die letzte Herausforderung beim Veränderungsmanagement ist für manche bisweilen überraschend. Wenn man die Ergebnisse des Produktnachschubs, wie die Regalverfügbarkeit, den Lagerwert oder den Lagerverlust, zentral über das System steuern kann, braucht man klare Ziele. Früher, beim manuellen System, wurde den Läden oder Produktleitern in etwas widersprüchlicher Weise klar gemacht, wie wichtig sowohl die optimale Regalverfügbarkeit als auch möglichst kleine Lagerbestände sind. Die Läden und Produktleiter haben dann die Anweisungen mehr oder weniger nach ihrer eigenen Einschätzung ausgeführt. Beim automatischen Bestellen ist es unabdingbar, dass irgendjemand realistische Zielniveaus festlegt.

Wie kann man die Stolpersteine umgehen?

Aufgrund jahrelanger Erfahrung sind wir der Ansicht, dass man die beiden ersten Probleme nicht ganz vermeiden kann, besonders dann nicht, wenn das Nachschubbestellen in der Ausgangssituation hauptsächlich manuell erfolgt. Produktdaten, die nicht direkt bei der Sortimentssteuerung genutzt wurden, sind auch im Allgemeinen nicht besonders sorgfältig geführt. Dezentralisierte Sortimentsprozesse wiederum sind innerhalb der Organisation nur selten systematisch oder einheitlich entwickelt.

Man muss also akzeptieren, dass es in der Anfangsphase Zeit und Ressourcen kosten kann, die Stamm- und Sortimentsdaten in Ordnung zu bringen. Je umfangreicher die Daten genutzt werden, umso schneller treten Fehler auf und können behoben werden. Dieses kann am Anfang jedoch nervenaufreibend sein. Von daher ist es eine wesentliche Aufgabe, den Mitarbeitern klar zu machen, wie wichtig die Korrektheit der Daten ist und dass man die mangelnde Qualität der Stammdaten nicht als Systemproblem oder als Unzulänglichkeit des neuen Aktionsmodells betrachten darf. Zugleich sollte darüber nachgedacht werden, wie man die Basisprozesse (z. B. die Annahme der Lieferungen, die Inventuren oder die Aufnahme von neuen Produkten) so erleichtern kann, dass Fehler minimiert werden. Die meisten Menschen wollen ihre Arbeit möglichst gut tun, und es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, solche Voraussetzungen zu schaffen, die dieses allen Beteiligten ermöglicht.

Im Veränderungsmanagement allein liegt nicht der Schlüssel zum Glück. Sie selbst müssen die Ziele setzen, die Mitarbeiter über diese informieren, ihnen zuhören und mit ihnen diskutieren. Nur durch unablässige Arbeit lässt sich erreichen, dass Ziele verinnerlicht und im Gedächtnis behalten werden. Fast jeder Kunde von RELEX hat später einmal zugegeben, dass man sich schon viel eher um das Veränderungsmanagement hätte kümmern sollen. Nicht vergessen werden sollte auch, dass das Veränderungsmanagement nicht nur Probleme minimiert, sondern dass es auch Begeisterung erwecken und bewahren soll. Wenn das ganze Team an einem Strick zieht und das neue Prozessmodell weiterentwickelt, wird das Endergebnis die Erwartungen übertreffen!

Wie geht es weiter?

Wir bei RELEX haben viel Erfahrung mit der Automatisierung des Bestellwesens. Mit unseren flexiblen und leicht anwendbaren Werkzeugen können Sie Ihre Nachschubbestellungen einfach und flexibel automatisieren. Falls Ihr Unternehmen Hilfe bei der Automatisierung benötigt, wenden Sie sich bitte an: timo.ala-risku@relexsolutions.de, +49 (0)151 10 27 49 69. Ein Treffen von einer Stunde Dauer reicht aus, um die Situation Ihres Unternehmens zu analysieren und die ersten Schritte in Richtung eines höheren Automatisierungsgrad zu tätigen.“