Autor: Michael Falck, President, North America, RELEX Solutions, M.Sc. (Tech.)

Der Markt gehört den Konsumenten. Shopper haben heute eine breite Auswahl an Einkaufsmöglichkeiten und sind nicht länger auf den Laden um die Ecke angewiesen. Führende Einzelhändler überarbeiten daher ihre Merchandisingstrategie, um Ihre Filialen zu clustern und Kundenbedürfnissen noch besser entgegenzukommen.

Allerdings gibt es Fallstricke, die Einzelhändler in Ihrem Bestreben nach mehr Kundenorientierung ins Stolpern bringen können. Fünf davon stellen wir im Folgenden vor:

1. Übergang vom Clustering auf Filialebene zum Clustering auf Kategorienebene

Wenn Sie eine effiziente, zentralisierte Merchandising- und Sortimentsstrategie entwickeln möchten, ist es essentiell, den Unterschied zwischen dem Clustern auf Filialebene und dem Clustern auf Kategorienebene zu kennen. Bisher haben Einzelhändler in dem Bestreben nach Effizienz der Betriebsabläufe dazu tendiert, ihre Filialen nach top-down-Eingrenzungen wie Filialgrößen, Filialumsatz, Anforderungen an die Lieferkette oder Geografie einzuteilen. Zum Beispiel kann ein Einzelhändler alle Filialen, die größer als 5000 m² sind, einer Gruppe zuordnen und alle Filialen, die kleiner als 3000 m² sind, einer anderen. Dies kann Vorteile auf der operativen und der Supply-Chain-Seite mit sich bringen. Aber um Umsätze zu maximieren, ist es unverzichtbar, den Kunden besser zu verstehen und seine Bedürfnisse durch Clustering auf Kategorienebene umfassend abzudecken, ohne wichtige operative Beschränkungen aus den Augen zu verlieren. Das hilft, effiziente, kundenorientierte Sortiments- und Merchandisingstrategien basierend auf dem Kaufverhalten zu entwickeln. Kategoriebasierte Cluster ermöglichen Händlern innerhalb einer Filiale diverse Strategien anzuwenden, um sicherzustellen, dass jede Kategorie ihr volles Potential ausschöpft. Zum Beispiel wird die Kategorie „Fertiggerichte“ stark dadurch beeinflusst, wie viele Kunden mit Kindern in der Filiale kaufen, während die Kategorie „Bier, Wein und Spirituosen“ hauptsächlich durch die Höhe des Einkommens und der Bildung der Kunden beeinflusst wird.

2. Denken Sie an die Performance der Kategorie

Top-down-Beschränkungen sind wichtige Faktoren beim Clustern, aber diese allein machen noch keine noch keine effiziente Strategie aus. Der erste Schritt sollte die Analyse der Kategorie-Performance sein, um ähnliche Trends und Muster entlang der gesamten Kette zu identifizieren. So kann eine Filiale mit weniger als 3000 m² über eine dynamische Kategorie verfügen, die den gleichen Produktmix in gleichen Mengen und Häufigkeiten wie eine große Filiale verkauft. Weil diese Kategorie in beiden Filialen ähnliche Leistung erbringt, ist es sinnvoll, sie übereinstimmend aufzubauen und zu vermarkten.
Wenn die Cluster auf Filialebene bestimmt sind, ist es wichtig, eine tiefgreifende Analyse der Performance jeder Kategorie in jeder Filiale durchzuführen, um Sortiment und Merchandising mit den Kundenpräferenzen in Einklang zu bringen. Das erfordert eine Planungssoftware, die Filialen „bottom-up“ clustern und individuelle Performancemuster der Kategorien basierend auf dem Kaufverhalten analysieren kann. Gewinnt man so eine klare Übersicht über Kategorie-Kaufverhalten innerhalb der gesamten Kette, kann eine kundenorientierte Strategie entwickelt werden. Top-down-Beschränkungen können hier einbezogen werden, so dass die Clusterstrategien in den Filialen effektiv implementiert werden können, während sichergestellt wird, dass die Supply-Chain flüssig läuft. Diese Kombination von Bottom-up- und Top-down-Analyse ermöglicht Einzelhändlern, alle Chancen bestmöglich zu nutzen.

3. Ihre Zulieferer können Ihnen beim Clustern helfen

Hersteller und Lieferanten können beim Clustering-Prozess durch ihre wertvolle Erfahrung mit strategischen Kategorien und verschiedenen Handelsformen eine wichtige Rolle spielen. Hersteller entwickeln ihre Produkte meistens in Kategorien, schlagen Einzelhändlern Kategoriepläne vor und stimmen gemeinsam neue Sortimente und Merchandisingstrategien ab. Die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern stellt sicher, dass Ihre Kategoriecluster auf den besten verfügbaren internen und externen Informationen und Kategorienerfahrung beruhen.

Für eine effektive Zusammenarbeit sollten die Hersteller eine konsistente Methode anwenden, am besten eine, die vom Einzelhändler vorgegebenen wurde. Zum Beispiel kann ein Softdrink-Hersteller einen Clusterplan basierend auf Packungsgröße erstellen, während ein Konkurrent seinen Plan auf Umsatzvolumen stützt. Ein solcher Mix aus Daten und Clusteringprozessen kann Verwirrung erzeugen, da die Ergebnisse nicht mehr vergleichbar sind. Die beste Lösung ist eine konstruktive, kollaborative Partnerschaft, die der Einzelhändler mit klar definierten Methoden steuert, die seine Strategie unterstützen.

Wenn Sie eine Clusteringstrategie entwickeln, sollten Sie zuerst Daten analysieren und dann bestimmen, welche Attribute am besten geeignet sind, welche Cluster zu definieren. Das gleiche Attribut, zum Beispiel Packungsgröße, wird nicht für alle Kategorien tauglich sein. Wenn der Einzelhändler sich auf eine Clusteringmethode festgelegt hat, ist es wichtig, dass jeder Hersteller Clusterempfehlungen für seine Kategorie basierend auf dieser Strategie abgibt. Denn wenn eine Clusteringstrategie nicht funktioniert, profitieren weder Einzelhändler noch Shopper davon.

4. Sorgen Sie sich nicht um jede Kategorie – priorisieren Sie beim Clustern

Der Gedanke an das Clustern auf Kategorienebene kann überwältigend erscheinen. Aber man muss nicht die Performance jeder Kategorie in jeder einzelnen Filiale analysieren, um eine erfolgreiche Strategie auszuarbeiten. Typischerweise ist das Pareto-Prinzip anwendbar, das besagt, dass 20 Prozent der Kategorien im Einzelhandel 80 Prozent Umsatz generieren. Um maximalen Nutzen aus dem Clustern auf Kategorienebene zu ziehen, sollten Einzelhändler sich auf die strategischen Kategorien konzentrieren, die einen starken Einfluss auf die Umsätze haben. Um diese zu identifizieren, sollte man zunächst seine dynamischen, variablen und Basiskategorien kennen. In dynamischen Kategorien treffen Shopper aktive Entscheidungen (in Bezug auf Marke, Preis, Geschmacksrichtung, Farbe, etc.), in Basiskategorien kaufen sie einfach einen Artikel („Ich brauche Streichhölzer“), während die Entscheidung in variablen Kategorien flexibler ausfällt. Im Lebensmittelhandel profitieren variable Kategorien wie Frischeprodukte in erheblichen Maße von lokalen Sortimenten. Basiskategorien wie Abfallbeutel oder Spülmittel hingegen variieren nicht von Filiale zu Filiale.

5. Es ist nicht erstrebenswert, in einem bestimmten Cluster zu sein

Zu guter Letzt: Verwenden Sie keine Buchstaben und Nummern, wenn es an die Benennung der Filialcluster in der gesamten Kette geht. Filialleiter tendieren dazu, diese Einteilung als Ranking zu sehen und wollen natürlich lieber A1 als 5E sein. Das kann die ganze Strategie sabotieren. Cluster sollen helfen, den lokalen Bedarf effizient abdecken und die Kunden zufriedenzustellen, nicht Konkurrenzdenken zwischen den Filialen erzeugen. Diesen Fallstrick umgeht man am besten durch generische Namen wie die von Farben oder Objekten.

Clustern ist nicht das Ziel, sondern der Weg zum Ziel

Der Einzelhandel wurde früher größtenteils von Top-down-Denken dominiert. Aber in einer Zeit, in der Shopper erwarten, dass sich alles um sie dreht und nicht der Händler im Mittelpunkt steht, ist diese Mentalität nicht länger genug. Dafür ist es für die Shopper zu einfach, ihre Wunschprodukte woanders zu kaufen.

Beim effektiven Clustern geht es darum, Flächen- und Sortimentsentscheidungen (kurzum: das Category Management) an das Kaufverhalten anzupassen. Das steigert Umsätze und Kundenloyalität. Es bedeutet, dass die Realität in den Filialen Ihre Entscheidungen beeinflusst. Das schließt gutes Top-down-Management (wie geschicktes Verhandeln, Einkaufen, Distribuieren) aber in keiner Weise aus. Es heißt allerdings, dass dieses exzellente strategische Management am Kunden ausgerichtet ist und nicht nur an den Lieferanten und innerhalb des Unternehmens.

Über allem sollten Sie daran denken, dass Clustern nicht das Ziel, sondern ein Weg zum Ziel ist. Priorisieren Sie die Kategorien, die Ihre Aufmerksamkeit am dringendsten benötigen. Arbeiten Sie mit Herstellern und verinnerlichen Sie alles, was Sie von ihnen lernen. Lassen Sie ihr System die harte Arbeit machen und nutzen Sie die Ergebnisse, um Ihre Erfahrung mit dem größtmöglichen Effekt einzusetzen.

Ihr Kontakt vor Ort

Ramona Saager

Ramona Saager

Sales Manager, DACH

Phone+49 173 64 11 874

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