Investitionen mit gutem Changemanagement untermauern

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Autor: Johanna Flohr, Marketing Director DACH

Digitalisierung, Industrie 4.0 und Big-Data sind Begriffe, die einem überall begegnen. Daten müssen genutzt werden. Es ist zu teuer, es nicht zu tun. Aber ein Softwareprojekt kann nur nachhaltig umgesetzt werden, wenn Mitarbeiter mitspielen. Die beste Software bringt keinen Nutzen, wenn niemand mit ihr arbeitet. Es gibt viele Gründe, warum sich Mitarbeiter gegen eine neue Software wehren. Doch es gibt auch viele Wege, sie dafür zu begeistern.

Changemanagement bezeichnet alle Maßnahmen, die einen Wandel im Unternehmen bewirken sollen. Es gibt zwei Optionen, einen Veränderungsprozess herbeizuführen: Man kann bei den Menschen anfangen und die Aufbau- und Ablauforganisation umformen. Oder man implementiert eine neue Software, die automatisch zur Umstrukturierung der Arbeitsabläufe führt. Beides kann problematisch werden, da Menschen Gewohnheitstiere sind – Veränderungen bedeuten Ungewissheit und zwingen zum Erlernen neuer Inhalte. Ferner stößt ein von oben diktierter Wandel oft auf Widerstand; häufig deshalb, weil es nicht die eigene Idee war und man sich ungerne etwas vorschreiben lässt. Eine erzwungene Änderung ist für einige Kollegen eine gefühlte Machtverschiebung zu ihrem Nachteil. Es gibt drei große Punkte, die ein Manager bei der Einführung von neuer Software in Bezug auf die Mitarbeiter berücksichtigen muss: Angst vor dem Neuen, Weigerung, sich neues Wissen anzueignen und Inselkönige, die ihre Macht nicht einschränken wollen.

Antreiber und Bremser von Softwareprojekten

Mitarbeiter lassen sich gemäß ihrer Bereitwilligkeit für technische Veränderungen klassifizieren. Es gibt folgende drei Typen: Die Neutralen, die einer Umstrukturierung gegenüber weder positiv noch negativ eingestellt sind, sich aber von anderen Mitarbeitern leicht beeinflussen lassen. Sie sollten idealerweise von Kollegen vom Nutzen des Projektes überzeugt werden. Dann gibt es die Negativen, die mindestens eine der drei oben genannten Eigenschaften besitzen und andere häufig beeinflussen. Diese Gruppe sollte man explizit in Änderungspläne einbinden, um sie zu überzeugen. Aber es gibt auch die Positiven, die offen für neue Technologien sind. Sie bringen oft selbst Verbesserungsvorschläge ein. Ihnen sollte man in jeder Hinsicht Gehör schenken, da sie häufig Softwareprojekte vorantreiben und umsetzen.

Egal, mit welchem Mitarbeitertypus man es zu tun hat, darf man sich nicht entmutigen lassen. Es muss ein langer Weg beschritten werden, doch bei Berücksichtigung der folgenden Tipps wird dieser stark verkürzt und weniger steinig.

Dos und Don’ts eines erfolgreichen Changemanagements

Dos

1. Alle Beteiligten möglichst früh involvieren: Je eher alle Betroffenen einbezogen werden, desto geringer sind Widerstände.

2. Ziele klar kommunizieren, auch Teilziele: Je eindeutiger Ziele definiert sind, desto schneller werden sie erreicht und desto klarer ist die gemeinsame Marschrichtung.

3. Sprache der Betroffenen sprechen: Mitarbeiter müssen sich verstanden fühlen- es reicht nicht, sie mit Zahlen oder Fakten zu überzeugen – man muss sie emotional abholen.

4. Alte Wahrheiten hinterfragen: Mit einem neuen System ändern sich Abläufe und bislang optimale Lösungen veralten.

5. Enger Austausch mit dem Projektteam des Anbieters: Oft gibt es bereits Lösungen für ein Problem, auf die man zugreifen kann.

Don‘ts

1. Sorgen der Beteiligten nie unterschätzen: Oft besitzen Mitarbeiter Fachwissen und können dem Projekt so eine ganz andere Richtung geben.

2. Probleme nicht verstecken: Kein Projekt läuft fehlerfrei. Aber Fehler zu vertuschen, führt zu Unmut bei den Mitarbeitern. Wird ein Problem angesprochen und gelöst, gibt das dem ganzen Team positiven Anschub.

3. Die Kommunikation nach dem Projektstart nicht einstellen: Mitarbeiter sollten immer über alle Schritte, auch in anderen Abteilungen, informiert sein.

4. Nicht nur über Aufwand reden: Kommunikation über positive Ergebnisse lässt das Projekt besser starten.

5. Nicht erwarten, dass Kollegen spuren: Mitarbeiter, die sich nicht abgeholt fühlen, können das ganze Projekt sabotieren oder das Unternehmen verlassen.

Pflichtenheft versus agile Projekte

Jeder weiß, was ein Pflichtenheft ist. Es wird von wenigen Personen erstellt und macht ein Projekt starr, weil es von vornherein festlegt, wer, was, wann und wie tun muss. Aber es enthält nie alle Details und manche Prozesse funktionieren dann doch anders als beschrieben. Deshalb setzen viele Softwarehersteller Projekte nun agil um: Zuerst legen Auftraggeber und Auftragnehmer eine gemeinsame Marschrichtung fest, was häufig in Form von definierten, zu erreichenden KPIs und Funktionen geschieht. Vor dem Projektstart wird noch ein Kostenrahmen erstellt. „Mit steigender Flexibilität einer Software steigt auch die Suche nach vorausschauenden Mitarbeitern, welche die Software an Unternehmensprozesse anpassen“, so Dr. Timo Ala-Risku, Geschäftsführer bei RELEX. „Die Wahl auf das agile Projektmanagement fiel bei uns zwangsläufig: Unsere Software ist so flexibel, dass jedes Projekt eigene, unvorhersehbare Wendungen nimmt, die ein Pflichtenheft nicht einkalkulieren kann.“ Agile Projekte haben neben enormer Zeit- und Nervenersparnis einen weiteren positiven Effekt auf das Changemanagement, denn alle beteiligten Mitarbeiter werden in zweierlei Hinsicht involviert: Sie können erstens ihre Ideen selber in Workshops einbringen und so das Projekt mitgestalten. Während sie beim Pflichtenheft nur ausführende Kräfte sind, entscheiden sie bei agilen Projekten selbst, wann welcher Prozess sinnvoll ist und wie er sich in die Arbeit integrieren lässt. So akzeptieren Mitarbeiter das Projekt nicht nur, sondern werden selbst Teil von ihm und stehen automatisch dahinter. Das macht sie automatisch zu Befürwortern und Verteidigern. Zweitens schwinden durch agile Projekte Angst und Abneigung vor dem Neuen. Da alle Mitarbeiter schon während des Projektes mit der Software arbeiten und sie Schritt für Schritt kennen- und benutzen lernen, fällt ihnen die Umstellung leichter. Deshalb haben agile Projekte viel höhere Chancen, von Mitarbeitern akzeptiert zu werden. Dies ist die Grundvoraussetzung für den Projekterfolg.

Johanna Flohr

Marketing Director DACH

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