Läs PDF

Författare: Jouni Kauremaa
Projektledare, D.Sc. (Tech.)
jouni.kauremaa@relexsolutions.com

Behovet och nyttan av en tätare integration mellan leveranskedjans olika delar är en allmänt erkänd sanning och tas upp som ett viktigt tema redan på den allra första grundkursen i logistik. Trots detta är det inte helt enkelt att räkna upp särskilt många bra exempel på integrerade leveranskedjor.

Nokias tidigare framgång inom mobiltelefoner byggde till stor del på företagets exceptionellt effektiva leveranskedja. Under sin storhetstid var företaget helt enkelt bäst i världen på att leverera rätt produkt, till rätt plats, vid rätt tid och till rätt pris. Bakom framgången låg betydande investeringar i leveranskedjan – processutveckling tillsammans med leverantörer och utnyttjandet av avancerade IT-lösningar. Naturligtvis bidrog Nokias dominerande marknadsställning till att förändringarna överhuvudtaget kunde genomföras.

Vid en närmare titt framgår det att påfallande många av exemplen på framgångsrik integration av leveranskedjan har drivits fram av en eller flera aktörer med stor makt i leveranskedjan. Det stora detaljhandelsföretaget Wal-Mart är ett typexempel. Företaget är vida känt för att på bred front ha introducerat ny teknologi och nya verksamhetsmodeller i flera led av leveranskedjan, trots de betydande investeringar som krävts. Wal-Mart har gjort banbrytande arbete inom bland annat prognossamarbete (CPFR – collaborative planning, forecasting and replenishment), leverantörsstyrda lager (VMI – vendor managed inventory) samt fjärridentifieringsteknologi (RFID – radio frequency identification).

Är det då bara den dominanta aktören, i många fall den starka köparen, som gynnas av en tätare integration av leveranskedjan? Kan även de andra parterna dra nytta av lösningarna, som ofta upplevs som ett krav snarare än gemensamma utvecklingssatsningar? Det finns inget entydigt svar på frågan, utan svaret beror på hur man ser på begreppet integration, vilka mål de olika parterna ställer för integrationen samt hur väl de olika aktörerna lyckas dra nytta av den tätare integrationen för att effektivisera sin interna verksamhet.

För att sammanfatta, handlar integration av leveranskedjan om att sammanlänka delar av verksamheten i två eller flera företag. I ett extremfall kunde två eller flera företag fungera som en och styras som en helhet genom helintegrerade IT-system. En så här extrem integration leder till ett extremt starkt ömsesidigt beroende – leveranskedjans parter blir låsta till varandra. En integrerad leveranskedja behöver dock inte vara så begränsande till sin natur.

Tre perspektiv på integration: köparfokus, samarbetsfokus och synkronisering

Det går att urskilja tre huvudsakliga modeller för en tätare integration av leveranskedjan, vilka skiljer sig från varandra med avseende på vilka målsättningar de har och vilka resultat de ger: köparfokus, samarbetsfokus och synkronisering (se bild 1). Det är viktigt att identifiera vilka resultat man strävar efter innan man investerar i process- och systemutveckling för att öka integrationen.

integration-av-leveranskedjor

Bild 1: Tre modeller för integration av leveranskedjor (baserat på Kauremaa m.fl. 2009)

1. Köparfokuserad integration

I en köparfokuserad modell är målet effektivitetsfördelar för köparen. Köparen strävar efter att effektivisera sin egen verksamhet, till exempel genom att reducera behovet av manuell orderhantering. Köparen betalar för detta genom ett större beroende av leverantören. Leverantören å sin sida strävar efter kompensation för sin investering genom högre kundlojalitet och kundnöjdhet. I de fall där köparen ställer integration som ett köpvillkor, kan leverantörens enda möjlighet vara att uppfylla kravet – och fundera på ifall integrationen som utvecklats för en kund kan utnyttjas på ett bra sätt även i andra kundrelationer.

Utgångspunkten i köparfokuserad integration kan också vara att leverantören genom sin egen innovation vill erbjuda bättre service åt sin kund. Leverantören kan t.ex. erbjuda en lagerpåfyllningstjänst och på så sätt minska köparens behov att lägga ner tid på att göra avrop. Oberoende av utgångspunkt leder köparfokuserad integration till ett jämnare materialflöde, eftersom köparens och leverantörens aktiviteter är bättre samordnade.

2. Samarbetsfokuserad integration

I den samarbetsfokuserade integrationsmodellen uppstår fördelarna genom ett ökat samarbete mellan leverantör och köpare. Båda parterna har ett gemensamt intresse att utveckla verksamheten och göra leveranskedjan effektivare, mer förutsägbar och enklare att styra. I den samarbetsfokuserade integrationen öppnas en kanal genom vilken parterna kan diskutera ärenden på flera olika nivåer. Förutom de operativa förbättringar som integrationen strävar efter, kan samarbetsmodellen också ge upphov till oväntade fördelar då leverantören och köparen börjar förstå varandras verksamhet allt bättre.

Även i samarbetsfokuserad integration är det naturligt att beroendeförhållandet mellan leverantör och köpare ökar. Det primära målet i samarbetsfokuserad integration är dock inte kommersiellt, till skillnad från den köparfokuserade modellen där det primära målet är att differentiera sig från konkurrenter eller uppfylla köparens krav.

3. Synkronisering

Den sista integrationsmodellen, synkronisering, handlar om leverantörens mål att utnyttja den ökade insynen i kundens verksamhet för att effektivisera sina interna processer, det vill säga om hur leverantören kan uppnå ytterligare fördelar av köpar- eller samarbetsfokuserad integration inom den egna verksamheten.

Tillverkaren kan till exempel utnyttja handelns kassadata (POS – point-of-sale data) för att följa upp den faktiska försäljningen till konsumenterna för att effektivare kunna styra sin produktion vid lanseringen av nya produkter (se ”Utnyttja POS-data i leveranskedjan – Reagera snabbare på förändringar i efterfrågan!”). Trots att den egentliga orsaken till att köparen ger leverantören tillgång till POS data kan vara högst självisk – köparen strävar t.ex. efter inbesparingar genom att lägga ut varupåfyllningen på leverantören – kan leverantören täcka sina egna kostnader för tjänsten genom den minskade lagerrisk som uppnås tack vare bättre information om efterfrågan.

I själva verket försöker en smart leverantör alltid utnyttja resultaten av en tätare integration av leveranskedjan för att effektivisera sin interna verksamhet, även då utgångspunkten för integrationen är ett krav som ställts av köparen, på ett sätt som gynnar köparen. Tyvärr är det inte alltid möjligt att omvandla den förbättrade insynen i kundens verksamhet till konkreta fördelar i leverantörens interna processer. POS data för nya artiklar kan t.ex. vara svår att utnyttja i produktionsplaneringen om ledtiderna är så långa att alla relevanta beslut tagits redan månader innan lanseringsstarten.

Samarbete och synkronisering i storkökens leveranskedja genom delad planeringsinformation: Case Prognosbanken

Ett spännande exempel på en mera omfattande integration av leveranskedjan är den Prognosbank som har byggts för den finska food service sektorn, närmare bestämt storköken. Storkök erbjuder mattjänster som berör nästan alla finska invånare – daghem, skolor, sjukhus, servicehem, garnisoner och lunchrestauranger. Storköken betjänas av grossister och livsmedelstillverkare.

I den nya lösningen överförs storkökens behovsplaner – planerade menyer och estimerade portionsantal omvandlade till råvarubehov på produktnivå – till en centraliserad prognosbank på produkt-, tillverkningsplats- och dagsnivå (se bild 2). Leverantörerna får tillgång till behovsplanen på t.ex. kund-, produkt- eller veckonivå över webben. Prognosbanken erbjuder också möjligheten att överföra planeringsinformationen direkt in till leverantörernas egna system.

Prognosbanken

Bild 2: Prognosbanken

Behovet av delade prognoser är speciellt stort inom storkökens leveranskedja i och med att efterfrågan präglas av stora, svårhanterbara toppar. Trenden att centralisera menyplaneringen ökar utmaningen. När daghemmen, skolorna och servicehemmen i en storstad alla serverar lasagne samma dag, bildar råvarubehovet en topp som på produkt- och leverantörsnivå kan vara väldigt stor till och med i förhållande till hela landets normala efterfrågan. Detta, i kombination med att många av storköksprodukter i normala fall har en relativt låg grundvolym, leder till stora problem och extra kostnader för tillverkare och grossister. Överraskande beställningstoppar leder till manuellt arbete, sena förändringar i produktionsplaner, svinn samt leveransproblem. Även storköken märker av problemen, då de måste vara beredda på att göra förändringar i menyerna på kort varsel ifall tillverkaren inte klarar av att leverera enligt beställning.

Det viktiga i sammanhanget är efterfrågans karaktär: efterfrågan som tillverkare och grossister ska bemöta är andrahandsefterfrågan med ett direkt samband till förstahandsefterfrågan. Detta betyder att storkökens råvarubehov – leverantörernas efterfrågan – direkt går att härleda från storkökens menyplaner och bakomliggande recept. Att prognostisera denna typ av efterfrågan utifrån historisk efterfrågan ger generellt sett dåliga resultat, eftersom det inte finns någon statistiskt mönster bakom efterfrågan, utan den baserar sig på beslut om vilka maträtter som kommer att serveras, var de kommer att serveras, och när de kommer att serveras.

Prognosbanken strävar efter att samordna storkökens leveranskedja och genom detta leverera operativ nytta till alla parter (se bild 3). En av de viktigaste målsättningarna är att förmedla prognoser av hög kvalitet för att hjälpa leverantörer att effektivare styra sin verksamhet och på så sätt synkronisera hela leveranskedjan.

Prognosbankens-mål

Bild 3: Prognosbankens mål

Utgångspunkten för Prognosbanken är att fungera som ett branschtäckande system för de olika parterna. Målet är att tillsammans förbättra verksamheten och uppnå förbättringar i leveranskedjan. En viktig upptäckt i projektet har varit att effektiva IT-lösningar samt effektiv framställning och flexibel granskning av prognoser utgör en god grund även för mer allmänna diskussioner om verksamhetsutveckling. När leverantörerna får insyn i prognoserna, kan problemområden identifieras tillsammans på ett effektivare sätt. Vissa storkök har t.ex. lyckats utveckla sin interna verksamhet genom att identifiera problem i sin menyplanering, då prognoserna som matats in i Prognosbanken inte stämt överens med utfallet. Leverantörerna å sin sida har lyckats tackla efterfrågetopparna med bättre framförhållning. Effekterna syns i form av minskat svinn, reducerad tappad försäljning och minskat behov av utförsäljning av produkter som riskerar att bli gamla.

Sammanfattning

Prognosbanken och de resultat som systemet gett upphov till ger oss en klar signal: När parterna vet vad de vill och har tillgång till rätt verktyg, går det verkligen att dra nytta av en tätare integration av leveranskedjan och ett ökat samarbete mellan köpare och leverantörer. Prognosbanken levererar konkreta, mätbara resultat med en klar ekonomisk inverkan.

Nästa steg?

Vi på RELEX har omfattande erfarenhet av tekniska lösningar som stöder integration av leveranskedjan – både för att stöda intern styrning och för att öka samarbetet och informationsutväxlingen mellan företag. Prognosbanken är ett exempel på ett system som tagits i bruk i ett företagsnätverk, där investeringskostnaderna för de enskilda deltagarna varit små. Lösningen fungerar som en central för informationsutbyte och utgör en knutpunkt som sammanför flera bakgrundssystem.

Om du är intresserad av möjligheterna av en tätare integration av leveranskedjan, ta gärna kontakt med: johanna.smaros@relexsolutions.com. Ett möte på en timme räcker för att gå igenom nuläget i ditt företag och definiera det som bör göras först!

Källor