Läs PDF

Författare:

Roni Ström
Logistikchef, Motoral
roni.strom@motoral.fi

Johanna Småros
Direktör, RELEX
johanna.smaros@relexsolutions.com

Under de senaste åren har det pratats mycket om förändringsledning – så mycket att begreppet börjat orsaka allergiska reaktioner hos en del åhörare. Vi har lärt oss att samvetsgrant anteckna förändringsledning som en viktig framgångsfaktor i projektplanen, men fortfarande lyser de praktiska åtgärderna alltför ofta med sin frånvaro. En orsak är antagligen att begreppet uppfattas som abstrakt och svårt att greppa.

Den vidlyftiga termen till trots, är genomförandet av förändringar sist och slutligen ett mycket jordnära arbete. Det handlar snarare om att kavla upp ärmarna och hugga i än om högtflygande teorier eller tjusiga presentationer.

Ett exempel på en väl genomförd förändring är Motorals projekt för att effektivisera och centralisera inköpsprocessen. Först sågs detta som ett IT-projekt, eftersom företaget skulle ta i bruk ett nytt inköpssystem. Snart insåg man på Motoral att projektet skulle medföra så stora förändringar i arbetsrutiner, roller och ansvar, att IT-biten i själva verket skulle utgöra den minsta utmaningen. Företaget satte då igång med att aktivt planera och genomföra förändringen.

I den här artikeln presenterar vi de viktigaste stegen för genomförandet av en förändring och utnyttjar Motorals erfarenheter för att belysa vad de olika faserna innebär i praktiken.

Förändringsledning – flummig term, men konkret arbete

En planerad förändring sker inte av sig själv. Många gånger tänker man att när målet är rätt ställt och förändringen i många fall är både accepterad och önskad, räcker det att man helt enkelt genomför utvecklingsprojektet. Därefter är alla nöjda och det nya arbetssättet börjar rulla på automatiskt tack vare sin förträfflighet. Ändå stöter nästan alla större förändringar på motstånd. Även då förändringen i sig ses som befogad, kan man vara misstänksam mot förändringens effekter på arbetsgemenskapen eller den egna ställningen på arbetsplatsen.

Med förändringsledning strävar man i all enkelhet efter att:

  • Förklara varför förändringen behövs.
  • Finslipa den planerade förändringen så att slutresultatet blir det bästa möjliga för alla delaktiga.
  • Minska onödiga orosmoment genom att berätta vad förändringen innebär i praktiken.
  • Säkerställa att man tar sig igenom den besvärliga förändringsperioden utan att tappa modet.
  • Säkerställa att de nya arbetssätten kvarstår och utvecklas även efter att projektet avslutats.

John P. Kotter presenterade redan år 1995 en referensram (Bild 1) som beskriver de åtta steg som krävs för att genomföra en förändring. Motoral utnyttjade Kotters referensram i sitt eget förändringsarbete.

åtta-viktigaste-stegen-i-genomförandet-av-en-förändring

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bild 1: De åtta viktigaste stegen i genomförandet av en förändring (Kotter, 1995).

Ett konkret exempel på förändringsledning: Case Motoral

Motoral är grossist av reservdelar, utrustning, verktyg och kemikalier inom fordonsbranschen. Hösten 2011 genomförde företaget tillsammans med RELEX en förstudie, som visade hur mycket Motoral skulle kunna effektivisera inköpsprocessen med hjälp av ett bättre systemstöd. Förstudien hjälpte också företaget att skapa sig en klar bild av vilka förändringar i sättet att arbeta samt de olika funktionernas ansvarsområden som behövdes.

I utgångsläget ansvarade ett tjugotal produktchefer på Motoral för det operativa inköpet. Företaget ville frigöra produktchefernas tid från att lägga beställningar så att de istället skulle kunna lägga större fokus på utveckling av sortimentet, marknadsföring och kundrelationer, samt uppföljning av produkternas lönsamhet. Ytterligare ville Motoral öka kompetensen inom varuförsörjning genom att koncentrera det operativa inköpet till ett specialiserat team.

När Motoral efter förstudien startade projektet för att effektivisera och centralisera inköpsprocessen, visste företaget att man utöver att införa ett nytt inköpssystem även väsentligt skulle komma att ändra på de nuvarande rollerna, ansvarsområdena och arbetssätten inom företaget. Därför började man aktivt planera och genomföra förändringen genast från start.

1. Skapa en känsla av angelägenhet

Ett sätt att minska förändringsmotståndet är att göra förändringen nödvändig, till och med oundviklig. Nödvändigheten signalerar att förändringen förr eller senare vilket fall som helst måste göras. Ytterligare krävs det ofta att man betonar att behovet faktiskt är akut. I och med att det är naturligt för de flesta av oss att skjuta upp saker som känns besvärliga, krävs ofta ett visst mått av brådska för att sätta saker och ting i rörelse.

Motoral motiverade brådskan med att ledande företag i branschen redan för tio år sedan hade tillsatt centraliserade inköpsteam och infört system för att effektivisera prognostisering och avrop. Bland medarbetarna fanns också personer som kommit från andra företag och som fann Motorals verksamhetsmodell gammalmodig och frustrerande.

Nödvändigheten grundade sig på Motorals allt bredare produktsortiment samt på det växande antalet kunder och leverantörer. Med den gamla inköpsmodellen skulle behovet av manuellt arbete ständigt öka, vilket skulle kräva en betydande ökning av personalresurserna. Samtidigt skulle inköpsprocessen bli allt svårare att styra, med risk för försämrad kundservice och en ännu lägre lageromsättningshastighet.

Den investeringskalkyl som gjordes i samband med förstudien var också till stor nytta för att få fart på förändringen. Den betydande ekonomiska nytta som kunde uppnås fick företagsledningen att snabbt backa upp projektet.

2. Bilda en kraftfull grupp som styr förändringen

För att leda utvecklingen behövs en grupp med tillräcklig kraft att driva förändringen. Man tänker ofta att en liten projektgrupp är effektiv och kan avancera snabbare. Ofta ser detta också ut att stämma, inledningsvis – ända tills förändringen i värsta fall avstannar helt på grund av ett motstånd som gradvis vuxit fram utanför projektgruppen.

Motoral bildade en omfattande grupp för att styra projektet. Projektgruppen var påtagligt större än i något tidigare projekt. Projektteamet bestod av flera produktchefer med erfarenhet av inköp från såväl Fjärran Östern och Europa som hemlandet. I gruppen ingick även en ny inköpare, som anställts med tanke på den nya verksamhetsmodellen, men som även lärt sig det gamla arbetssättet för att kunna hjälpa den övriga personalen att ta till sig den nya inköpsmodellen. Företagets högsta ledning vas också representerad i projektgruppen: verkställande direktören, försäljnings- och marknadsdirektören, sortimentsdirektören, logistikdirektören och IT-direktören ingick i projektgruppen. Projektgruppen var stor för att alla skulle kunna påverka slutresultatet.

Ytterligare gavs en mycket stor del av personalen möjligheten att påverka projektet via arbetsmöten. Eftersom alla inte känner sig bekväma i gruppdiskussioner, genomfördes dessutom kompletterande intervjuer med de mera tystlåtna.

3. Skapa en vision

Det är svårt att bli eld och lågor över någonting som man inte förstår poängen med. Kotters råd är att man ska kunna presentera förändringens grundidé – visionen – på mindre än fem minuter, så att åhöraren både förstår och blir intresserad av ämnet. En tydlig vision är också viktig för att hålla samman omfattande projekt. Utan en klar vision splittras projektet lätt upp i flera parallella delprojekt, vars mål i värsta fall kan utvecklas åt helt olika håll.

Förstudien, som genomfördes tillsammans med RELEX, fungerade som grund för Motorals vision. Genast då projektet startades, började man med att ytterligare finslipa visionen. Utan en tydlig och konsekvent bild av målen och förändringarna i praktiken hade det varit svårt att få personalen att bli intresserad av eller ens godkänna den nya verksamhetsmodellen.

Genom att inkludera den planerade förändringen i Motorals strategi, försäkrade man sig också om att den nya verksamhetsmodellen var i linje med företagets övriga utvecklingsmål.

4. Kommunicera visionen

En förändring är obekväm och kräver ofta uppoffringar på kort sikt, till exempel att man måste lägga ned tid på att lära sig ett nytt system. Även om en person är missnöjd med nuläget, kan man inte förutsätta att han eller hon är redo att göra dessa uppoffringar ifall det inte är klart att de kommer att leda till förbättringar på längre sikt. Därför är det viktigt att ständigt kommunicera förändringsvisionen.

Motoral satsade på att berätta om projektet ofta och på bred front. Projektmöten hölls veckovis och därutöver informerades hela koncernen om projektet med regelbundna nyhetsbrev. Via nyhetsbreven berättade man om vad som var på gång, varför förändringen gjordes, man gav smakprov på det nya systemet i form av skärmdumpar och informerade om hur projektet framskred.

5. Ge medarbetarna förutsättningar att genomföra visionen

Genomförandet av en förändring stöter alltid på en del hinder som måste undanröjas. Med ett tydligt fokus på visionen kan personalen på eget initiativ börja utveckla lösningsmodeller.

I Motorals fall var det enkelt att fatta de löpande beslut som behövdes för att genomföra förändringen. Den tydliga visionen och det starka stödet från såväl ägarna, högsta ledningen samt projektgruppen skapade ett utomordentligt utgångsläge för att tackla de utmaningar som uppstod längs vägen.

På Motoral började man till exempel genomföra förändringen i produktchefernas roller och ansvar i ett tidigt skede, redan innan det nya inköpssystemet införts. Även om produktcheferna själva redan länge hade önskat en förändring, började de under genomförandefasen känna sig lite åsidosatta. En del undrade också om de skulle bli utan arbete i och med den planerade förändringen. I den här fasen var den tydliga visionen till stor nytta. Med hjälp av den kunde man konkret berätta för produktcheferna vad man ville uppnå med förändringen och hur produktchefernas kompetens även framöver skulle kunna utnyttjas i inköpen genom deras ansvar för prognoserna. Koncentreringen av det operativa inköpet till ett specialiserat inköpsteam skulle också ge produktcheferna bättre förutsättningar att satsa på bland annat planering av produktsortimentet, marknadsföring, kundrelationer och uppföljning av lönsamheten.

6. Planera och skapa snabba resultat

Stora förändringar kräver tid och om man inte kan uppnå och fira delsegrar under resan, börjar utvecklingsivern för eller senare falna. Kotter betonar att snabba framgångar inte behöver förbli önsketänkande, utan att man aktivt kan skapa dem.

Motoral startade införandet av det nya arbetssättet och systemstödet från inhemska leverantörer och produkter med jämn efterfrågan. Tack vare de inhemska leverantörernas korta leveranstider kunde man snabbare uppnå mätbara förbättringar. På det här sättet kunde man dessutom i initialskedet minimera risken för betydande bakslag som kunde ha tagit kål på utvecklingsivern – de valda leverantörernas varuflöde kunde enkelt övervakas och eventuella misstag snabbt korrigeras.

7. Befäst framgångarna och genomför ytterligare förändringar

När man uppnått de första framgångarna tänker man snabbt att man redan är i mål – när man visat vad man kan uppnå och på vilket sätt, rullar resten på av sig själv. I det här skedet är det enligt Kotter i själva verket dags att lägga i en ny växel. Man ska utnyttja den iver och det förtroende som skapats med hjälp av framgångarna. När grunden för den nya verksamhetsmodellen har blivit lagd, kan man genomföra nya förbättringar.

Strax efter förstudien hade Motoral anställt en inköpschef som fick huvudansvaret för utvecklingen av inköpsteamet, planeringen av utrullningen och utvecklingen av hela anskaffningsprocessen. Den nya verksamhetsmodellen utvidgades gradvis genom att varje månad ta in flera leverantörer i den nya modellen.

I initialskedet satsade Motoral främst på att höja kvaliteten på de grunddata som det nya inköpssystemet utnyttjade. Därefter lades fokus på att förbättra kvaliteten på den historiska efterfrågeinformation som används för inköpsprognoserna samt på att utbilda produktcheferna i att göra prognoser. Och viktigast av allt: Motoral lade hela tiden stor vikt på att överföra ”tyst kunskap” i samband med att arbetsbeskrivningarna ändrades. Som en del av utrullningen gick produktcheferna och inköparna tillsammans igenom särdragen hos varje leverantör; bland annat till vem inköpsordern ska skickas och vad som är viktigt att känna till om leverantörsrelationen eller transporterna.

8. Förankra de nya rutinerna i företagskulturen

Det är viktigt att komma ihåg att en förändring inte är bestående förrän den upplevs som ”vårt sätt att arbeta”. Så länge den gamla verksamhetsmodellen känns bekant och trygg jämfört med den nya, är risken stor att man återfaller till gamla rutiner. Därför ska den nya verksamhetsmodellen förankras i företagskulturen.

För Motorals del är denna fas ännu på hälft. Cirka 80 procent av orderraderna skapas idag i det nya systemet, men produktcheferna gör fortfarande 20 procent av avropen utgående från den gamla orderrapporten. Motoral vinnlägger sig om att personalen ska ta till sig förändringen och att den ska bli bestående genom att regelbundet kommunicera den nya modellens fördelar och dess inverkan på företagets viktigaste nyckeltal. Resultat som hittills uppnåtts är bland annat en 60 procent snabbare lageromsättning, 3 procentenheter bättre tillgänglighet och 6 procent färre inköpsrader.

Från ord till handling

Så som exemplet Motoral visar, handlar genomförandet av en förändring om mycket konkret arbete och absolut inte om kärnfysik. Varför misslyckas man då så ofta med att genomföra förändringar? Vi tror att Kotter slog huvudet på spiken när han konstaterade att få personer har erfarenhet av att leda flera stora förändringsprojekt. När man gör något nytt, är man ofta tvungen att lära sig genom försök och misstag.

Därför är olika referensramar och praktiska exempel värdefulla. Med hjälp av dem kan man påskynda inlärningen och undvika en del onödiga fallgropar. Motoral utnyttjade Kotters referensram. Nu kan du passa på att sno de bästa idéerna i vår artikel, bygga vidare på Motoral erfarenheter och utveckla ett par helt nya idéer!

Skribenter:

Roni Ström representerar familjeföretagets tredje generation och leder Motorals logistik. Ytterligare verkar han som utvecklingschef och ansvarade bland annat för förstudien som genomfördes tillsammans med RELEX.

Johanna Småros är en av RELEX grundare och ägare. Innan hon grundade RELEX jobbade hon som forskare och skrev bland annat en doktorsavhandling om informationsutbyte och prognostiseringssamarbete inom detaljhandelns leveranskedja.

Källa:

John P. Kotter, ”Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, March-April 1995.”