PDF Herunterladen

Autoren:

Johanna Småros
Leiterin, Skandinavien, Dr.-Ing.
johanna.smaros@relexsolutions.com

Tuomo Pesonen
COO
tuomo.pesonen@relexsolutions.com

Johan Haataja
Business Development Manager
johan.haataja@relexsolutions.com

Michael Falck
Leiter Entwicklung
michael.falck@relexsolutions.com


Wir werden oft gefragt, welche Ressourcen, Kompetenzen und welches Maß an Zentralisierung nötig sind, um Dispositionsprozesse möglichst effizient zu gestalten und maximalen Nutzen aus einem verbesserten System zu ziehen. Hierauf gibt es keine allgemeingültige Antwort, da Geschäftsmodell, -kultur und -praktiken in jedem Unternehmen einzigartig sind. Dennoch ist es hilfreich, verschiedene Ansätze aus der Praxis näher zu betrachten.

Bei RELEX haben wir Daten von über einem Dutzend unserer größeren Kunden gesammelt, um deren Vorgehen bei der Organisation ihrer Disposition zu vergleichen. Zudem haben wir Empfehlungen formuliert, die auf den erfolgreichsten Lösungsansätzen zu Herausforderungen unserer Kunden basieren.

Global vs. lokal in multinationalen Organisationen

Bei unseren multinationalen Kunden gilt: je mehr globale Operationen aufeinander abgestimmt werden, desto größer ist die Tendenz, Bestände und Disposition unter zentrale Kontrolle zu bringen. Wenn verschiedene Regionen einen stark lokalen „Beigeschmack“ behalten, ist es wahrscheinlicher, dass ein Großteil der Disposition vor Ort gesteuert wird. Die Entwicklung der Systemunterstützung wird ausnahmslos von einem einzelnen zentralen Team getragen, während der operative Einkauf und die Disposition generell lokal erledigt werden (Abbildung 1).

pic-1

Abbildung 1: Alle unsere multinationalen Kunden haben die Entwicklung der Systemunterstützung zentralisiert, wohingegen die operative Arbeit zunehmend lokal erledigt wird.

Operativer Einkauf und Disposition

Multinationale Unternehmen generieren Wachstum oftmals durch die Übernahme örtlicher Betriebe. In manchen Fällen behalten Arbeitspraktiken, Sortiment und Kundenstamm stark lokale Charakteristika bei. Im Großhandel haben örtliche Großkunden häufig signifikanten Einfluss sowohl auf das Sortiment als auch auf die Nachfrage, was darauf hindeutet, dass eine enge Kooperation zwischen Produktmanagern und Kundenservice-Leitern im täglichen Management der Lieferkette nötig ist. In diesen Fällen ist es nur vernünftig, die operative Disposition vor Ort zu steuern.

Unternehmen, insbesondere Einzelhändler, die ein einheitliches Konzept und Sortiment in allen ihren Märkten einsetzen, entschieden sich hingegen für eine zentrale Disposition durch ein globales Team. In vielen Fällen werden Verantwortlichkeiten zwischen den Teammitgliedern so verteilt, dass eine bestimmte Person oder Gruppe für bestimmte Märkte oder einen Markt verantwortlich ist. Die zentralisierte Disposition erreicht Skaleneffekte, sowohl durch höhere Volumen als auch durch die Anwendung der Best Practice auf allen Märkten. Sie erleichtert zudem den internen Austausch über die Best Practice. Teammitglieder lernen schnell von den Erfolgen ihrer Kollegen, und das Team entwickelt sich gemeinsam rapide weiter.

Systemverantwortung und Systementwicklung

Alle unsere Kunden haben sich für die Zentralisierung von Entwicklungsthematiken entschieden, die die Systemunterstützung betreffen. Dies bringt klare Vorteile. Erstens überträgt sich der erzielte Nutzen auf sämtliche Regionen. Zweitens reduziert sich das Risiko, dass die Systemunterstützung sich in verschiedenen Ländern in unterschiedliche Richtungen entwickelt.

Manche Kunden haben globale Hauptbenutzer für das System bestimmt, während andere lokale  Hauptbenutzer in jedem Markt ausgewählt haben. Wo ein Hauptbenutzer innerhalb der Organisation angesiedelt ist, hängt stark von seinen Arbeitsschwerpunkten ab:

  • Unterstützt er hauptsächlich die tägliche Arbeit der Dispositionsplanung, so ist es nur natürlich, dass der Hauptbenutzer vor Ort bleibt.
  • Liegt sein Fokus auf der Verbesserung von Prozessen und der Systemnutzung, so ist die Rolle des Hauptbenutzers globaler Art und eng mit der Entwicklung verknüpft.

Falls nur lokale Hauptbenutzer bestimmt werden, besteht die Gefahr, dass die Gesamtverantwortung für das System unklar wird. Wenn Entwicklungsentscheidungen global getroffen werden, kann es für lokale Organisationen schwer sein, Gehör für ihre Bedürfnisse zu finden. Dies wiederum kann dazu führen, dass lokale Teams das Interesse an der fortlaufenden Entwicklung des Systems verlieren.

Obwohl es Gründe dafür gibt, operatives Supply Chain Management auf lokaler Ebene zu betreiben, empfehlen wir das folgende Organisationsmodell für multinationale Unternehmen:

  • Ein einzelner globaler Hauptbenutzer ist für die Entwicklung der Systemunterstützung und -prozesse verantwortlich.
  • Lokale Hauptbenutzer unterstützen örtliche Disponenten bei ihrer täglichen Arbeit und sind verantwortlich für die Einführung der vereinbarten Prozessverbesserungen und Systemnutzung.

Die Bereitstellung von Foren, in denen Supply Chain Manager verschiedener Länder regelmäßig Ideen, Tipps und Erfahrungen austauschen, sorgt für ein einheitliches Wissensniveau bei lokalen Managern und unterstützt die gleichförmige Entwicklung im gesamten Unternehmen.

Bedarfsplanung und operative Disposition

Der Großteil unserer Kunden und ca. 80 % der Unternehmen, die in dieser Studie berücksichtigt werden, verlässt sich in hohem Maße auf die Prognosen, die das System kalkuliert. Dies zeigt sich auch darin, dass nur wenige Unternehmen die Verantwortung für Disposition und Prognosen trennen (Abbildung 2).

pic-2

Abbildung 2: Die meisten unserer Kunden verlassen sich stark auf die Prognosen, die das System kalkuliert, was sich auch darin zeigt, wie die Verantwortung für Prognosen und Disposition delegiert wird.

Prognosen des Systems werden weithin genutzt

Wo Lieferzeiten kurz und Lieferfrequenzen hoch sind, ist die Bedeutung von Prognosen für eine effiziente Disposition relativ gering. In solch einem Fall ist die Prognostizierung der Filialdisposition nur einer von vielen Parametern, die Verfügbarkeiten und Lagerbestände bestimmen. Wir schätzen, dass sie unter allen relevanten Faktoren nur für ca. 15 % der Gesamtleistung verantwortlich ist. In diesen Fällen bedarf es für gewöhnlich keiner Anpassung der vom System berechneten Prognosen.

Die Kunden, die ihre Prognosen nicht regelmäßig überarbeiten, überlassen deren Aktualisierung (sofern notwendig) dem Dispositionsteam. Bei der Planung von großen Kampagnen oder der Aktualisierung der Prognosen für Bestseller in der Hochsaison wird das Team generell vom Produkt- oder Category Manager unterstützt. Die Art des Informationsaustausches variiert dabei stark: von ad hoc bis hin zu klar definierten Prozessen.

Die aktive Beteiligung von Produkt- oder Category Managern an der Planung oder zumindest an der Nachfrageüberwachung bei größeren Kampagnen oder umsatzstarken saisonalen Artikeln könnten unsere Kunden häufiger und systematischer nutzen. Erstens resultiert dies in proaktiver Planung und weniger „fire-fighting“. Zweitens generiert aktives Monitoring Wissen und verbessert so die Grundlagen für künftige Entscheidungen bezüglich der Marktaktivitäten und des Sortiments.

Wenn Prognosen aktiv überarbeitet werden, liegt die Verantwortung außerhalb des Dispositionsteams

Bei langen Lieferzeiten, hohem Warenwert, extrem kurzen Produktlebenszyklen oder signifikantem Einfluss des Kaufverhaltens auf die Nachfrage ist die aktive Anpassung der Prognosen von größerer Bedeutung. In diesen Fällen ist es schlichtweg wichtiger, dass eine Prognose die besten verfügbaren Informationen über die Produkte und den Markt widerspiegelt.

Daher haben einige unserer Kunden entschieden, die Verantwortung für den operativen Einkauf und die Nachfrageplanung zu trennen. Diese Unternehmen haben entweder ein geeignetes Team für die Nachfrageplanung zusammengestellt oder die Verantwortung für Prognosen auf Produktmanager oder Kundenbetreuer übertragen. Diese Investition von Zeit und Ressourcen zahlt sich durch höhere Prognosegenauigkeit aus.

Selbst wenn die Trennung von Einkauf und Nachfrageplanung viel Training und Veränderungsmanagement erfordert, kann sie signifikante Vorteile haben; zumindest bei bedeutenden Großhändlern, deren Nachfrage stark kundengetrieben ist oder deren Sortiment regelmäßig wechselt. Wenn die Nachfrage durch Sortimentsentscheidungen oder Produktionspläne von Kunden gesteuert wird, können Prognosen auf Kunden- oder Kundengruppenebene die verfügbaren Informationen über geplante Änderungen auf Kundenseite effektiver abbilden, indem Kundenbetreuer aktiv eingebunden werden.

Lagereinkauf und Filialdisposition

Betrachtet man den Ressourcenbedarf in der Disposition näher, so wird klar, dass es deutliche Unterschiede in der Anzahl der aktiven Produkt-Standorte gibt, die ein Disponent im Lagereinkauf oder in der Filialdisposition bearbeiten kann (Abbildung 3).

In größeren Ketten beträgt die Anzahl der aktiven Produkt-Standorte (i.e., Kombinationen von Artikeln und Filialen) auf Filialebene 280 000. In kleineren Ketten, die mit hochwertigen Spezialerzeugnissen oder Produkten mit sehr kurzen Lebenszyklen handeln, kann ein Disponent mehrere Tausend aktiver Produkt-Standorte bearbeiten. Im Großhandel sind es durchschnittlich 3 700 aktive Produkt-Standorte. Diese Zahl kann jedoch 10 000 übersteigen, insbesondere bei Lagern, die größere Ketten beliefern.

pic-3

Abbildung 3: Auf Filialebene bearbeiten Disponenten oft Hunderte oder Tausende aktiver Produkt-Standorte (Kombination aus Filiale und Produkt), während die Anzahl aktiver Produkt-Standorte pro Disponent im Großhandel signifikant niedriger ist.

Es gibt mehrere Gründe dafür, dass der Lagereinkauf mehr Ressourcen beansprucht als die Filialdisposition:

  • Lieferzeiten sind im Lagereinkauf oft recht lang, was impliziert, dass jede Kaufentscheidung größere finanzielle Bedeutung hat.
  • Unsicherheit und Schwankungen in der Liefersicherheit sind hier größer, ebenso der Bedarf nach zeitintensivem Monitoring der Lieferung.
  • Das Dispositionsteam muss beim Lagereinkauf oft Kapazitätsbeschränkungen berücksichtigen.

Zusätzlich sind in der Filialdisposition, anders als im Lagereinkauf, Skaleneffekte möglich, da Kampagnen und Sortimentsverschiebungen durch die gesamte Kette oder über Filialgruppen hinweg kontrolliert werden können.

Dennoch könnte der Lagereinkauf unserer Erfahrung nach deutlich effizienter sein als er es meist ist. Wenn Unternehmen sich für die Automatisierung und Zentralisierung der Filialdisposition entscheiden, sind die Prozesse und die Organisation zum Zeitpunkt der Systemeinführung meist schon etabliert. Naturgemäß ist jede Einführung eines neuen Systems mit Herausforderungen verbunden. Doch dank der Flexibilität unseres Systems sind unsere Kunden nicht gezwungen, auf eine festgelegte Art und Weise zu agieren (auch wenn bestimmte Erfordernisse gelten – gute Eingangsdaten sind beispielsweise essenziell, und es ist unerlässlich, Mängel in der Datenqualität sofort zu beheben), sondern erhalten einen exzellenten „Neuanfang“ zur Optimierung ihrer Prozesse. Diese Prozesse werden auf Basis der aktuellen Geschäftserfordernisse entwickelt (wohingegen viele bestehende Prozesse die Geschäftslage zum Zeitpunkt ihrer Einführung und weniger die aktuelle Situation widerspiegeln), und ein Team mit den passenden Kompetenzen wird etabliert. Zu Beginn der Implementierung begegnen wir fast immer alten Arbeitsgewohnheiten und einem bereits im Hintergrund existierenden Team im Lagereinkauf. In einigen Fällen erzielt der Wechsel von routinemäßigen Bestellungen hin zu datenbasierten Prognosen und Beschaffungsvorschlägen mit ausnahmebasierten Routinen nicht den maximalen Erfolg, da entweder das Veränderungsmanagement nicht adäquat umgesetzt wird oder da es nicht möglich ist, die nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen innerhalb des Teams aufzubauen.

Diejenigen Kunden, die RELEX‘ Systemunterstützung für den Einkauf für ein oder mehrere Warenlager und für die Filialdisposition nutzen, haben sich in großer Mehrheit dafür entschieden, die Verantwortung für beide Prozesse zu trennen (Abbildung 4).

pic-4

Abbildung 4: Die meisten Unternehmen setzen separate Teams oder verschiedene Personen im gleichen Team für den Lagereinkauf und die Filialdisposition ein.

Bei näherer Betrachtung der Verantwortungsbereiche innerhalb der Teams kann festgestellt werden, dass die beiden gängigsten Modelle den Teammitgliedern Zuständigkeiten je nach Zulieferer oder Warengruppe zuweisen (Abbildung 5). Bei multinationalen Unternehmen ist es üblich, dass Zuständigkeiten nach Märkten aufgeteilt werden.

pic-5

Abbildung 5: Die Arbeitsaufteilung zwischen den Teams erfolgt oft nach Zulieferern oder Warengruppen.

Entwicklung und Führung

Gute Systemunterstützung für das Supply Chain Management ermöglicht eine effiziente Feinjustierung des gesamten Materialflusses durch Änderungen der Regeln, die die Parameter des Systems kontrollieren – anstatt manuelle Änderungen auf individueller Produktebene vorzunehmen. So wandelt sich der Dispositionsprozess von einem personell anspruchsvollen, andauernden „fire-fighting“ zu einem kontinuierlichen Monitoring und ständiger Weiterentwicklung. Um bei diesem Wandel die besten Resultate zu erzielen, wird eine klare, starke Führung benötigt, die sicherstellt, dass die Entwicklung im Einklang mit der Geschäftsstrategie und den Prioritäten des Unternehmens steht.

Die Rolle des Hauptbenutzers

Der Großteil unserer Kunden setzt einen Hauptbenutzer für das System ein (Abbildung 6). In einigen Fällen liegt der Fokus dieses Hauptbenutzers auf der Entwicklung der Systemfunktionalität und seiner Parameter. Oftmals jedoch ist diese Aufgabe mit der Führung des Dispositionsteams oder mit der Verantwortung für die Weiterentwicklung verbunden. Es ist zudem üblich, dass einer oder mehrere operative Disponenten die Rolle des Hauptbenutzers übernehmen.

pic-6

Abbildung 6: Im Großteil der Unternehmen ist der Hauptbenutzer nicht an der täglichen operativen Disposition beteiligt.

Da das RELEX-Unterstützungssystem konfigurierbar ist und die vom Hauptbenutzter definierten Leistungskennzahlen (KPIs) und Kriterien überwachen kann, hat der Hauptbenutzer eine Schlüsselfunktion bei der Erreichung der bestmöglichen Ergebnisse.

Daher umfasst die Rolle des Hauptbenutzers:

  • die Analyse wiederkehrender Ausnahmefälle und manueller Korrekturen in den Bestellvorschlägen, um deren tieferliegende Gründe zu verstehen und diese durch Aktualisierung der Regeln und Parameter zu beheben
  • die Analyse der wesentlichen Kennzahlen der Disposition und deren Hintergründe, um Verbesserungspotenziale aufzudecken
  • die Unterstützung der Disponenten bei ihrer täglichen Arbeit durch Systemanpassungen, um die Effizienz ihrer Arbeitsabläufe zu maximieren

Wir empfehlen, dem Hauptbenutzer keine operative Verantwortung für Bestellungen zu übertragen oder diese zumindest auf ein absolutes Minimum zu begrenzen. Ein guter Hauptbenutzer beeinflusst die Effizienz des gesamten Dispositionsteams durch sein Verständnis und seine Kontrolle des Systems und des Gesamtprozesses, wie auch durch seine Anpassungen und Verbesserungen desselbigen. Es ist nicht übertrieben zu sagen, dass sich jede Verbesserung vielfach auszahlt. Wenn zu viel Arbeitszeit des Hauptbenutzers in Bestellungen investiert wird, bleibt ihm weniger Zeit für Initiativen, die die Leistung des gesamten Teams steigern würden. Da es die wichtigste Aufgabe des Hauptbenutzers ist, die gesamte Operation zu analysieren und gezielte Maßnahmen zu ihrer Verbesserung zu identifizieren, muss er oder sie die Möglichkeit haben, sich zu distanzieren und das Gesamtbild im Blick zu behalten, anstatt schnelle instinktive Entscheidungen treffen zu müssen. Dies ist für einen Mitarbeiter an der „Front“ nur schwer zu erreichen.

Bei einigen unserer Kunden konnten wir feststellen, dass sie ehrlich daran interessiert sind, sowohl ihre Prozesse als auch die Systemnutzung zu optimieren; da jedoch die Alltagsarbeit sofort erledigt werden muss, werden Entwicklungsaufgaben nur allzu oft beiseitegeschoben oder auf unbestimmte Zeit vertagt. Dies erinnert an die Geschichte des Mannes, der neben seinem Fahrrad herrennt. Als man ihn fragt, warum er nicht auf dem Rad fährt, antwortet er, er habe das Rad gekauft, weil er schnellstens zu einem Termin müsse – aber da er es so eilig habe, habe er keine Zeit gehabt, das Fahrradfahren zu lernen.

Führung

Eine weitere wichtige und schwer zu quantifizierende Frage zur Organisation betrifft die Art der Unterstützung, die das Dispositionsteam erhält. Dieses wird oft aus mehreren Richtungen unter Druck gesetzt: Der Filialbetrieb reagiert oft heftig auf Probleme, selbst wenn sie nur einen Artikel von Hundert betreffen; das Ziel des Supply Chain Managers ist die Optimierung von Handling- und Transportkosten; der Vertriebsleiter möchte volle Regale sehen; die Geschäftsführung arbeitet daraufhin, das in Beständen gebundene Kapital zu reduzieren.

Wir haben Horrorgeschichten über Vertriebsleiter gehört, die zum Dispositionsteam stürmen und ihm Bilder von nicht adäquat befüllten Regalen zeigen. Man hört von E-Mails zu ausverkauften Artikeln, die durch die gesamte Organisation bis hin zur Konzernleitung zirkulieren. All dies trotz der Tatsache, dass eine objektive Evaluation der Situation bewiesen hat, dass alle Kennzahlen sich in die richtige Richtung entwickeln, die Warenverfügbarkeit sich um mehrere Prozentpunkte verbessert hat und der Grad der Regalfüllung mit den festgelegten Zielen korrespondiert.

Um eine Situation zu vermeiden, in der sich jeder am lautesten Gehör verschaffen will, wird solide Führung benötigt, die die Unternehmensstrategie in Form konkreter Ziele und Prioritäten präsentiert. Diese kann das Dispositionsteam dann als Leitfaden für die operative Arbeit nutzen. Messbare Ziele sind zur kontinuierlichen Evaluation der Geschäftstätigkeit notwendig.

Bestandsmenge und Verfügbarkeit sind die Schlüsselkennzahlen, die die meisten unserer Kunden kontrollieren (Abbildung 7). Zusätzlich wird der Zeitaufwand für Bestellungen aufmerksam überwacht, insbesondere während und direkt nach der Implementierung, da es bei einer Systemneueinführung oft das Kernziel der Kunden ist, Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten.

Die meisten Unternehmen sind sehr gut darin, Schlüsselkennzahlen während der Implementierung eines neuen Unterstützungssystems nachzuverfolgen, doch manchmal stellen wir einen Mangel an klaren, in der Unternehmensstrategie verankerten Zielen fest, die die fortlaufende Entwicklung leiten könnten. Wenn die Leistung des Dispositionsprozesses nicht kontrolliert wird, besteht ein ernstes Risiko, dass die Entwicklung unterbrochen wird und althergebrachte Routinen wiedereinkehren.

pic-7

Abbildung 7: Die meistgenutzten Kennzahlen sind Bestandsmenge und Produktverfügbarkeit.

pic-8

Abbildung 8: Beste Resultate erfordern Kooperation zwischen operativem Einkauf, Beschaffung, Marketing und Logistik.

Der Bedarf nach klaren, organisationsübergreifenden Zielen wird umso offensichtlicher, wenn der direkte Nutzen eines besseren Unterstützungssystems deutlich wird. Ab einem bestimmten Niveau setzen Sortimentsentscheidungen in der Category-Abteilung und Kampagnenentscheidungen in der Vertriebs- oder Marketingabteilung weiteren Verbesserungen in der Disposition Grenzen (Abbildung 8).

Schlussfolgerung

Die Einführung eines besseren Unterstützungssystems führt zu effizienteren Arbeitsabläufen und größerer Präzision. Werden Prozesse und Organisation simultan weiterverfolgt, sodass verfügbare Daten, Ressourcen und Fähigkeiten bestmöglich eingesetzt werden, verstärkt sich dieser Effekt. RELEX‘ Kunden haben beispielsweise rekordverdächtige Niveaus bei Verfügbarkeit und Service erreicht, während sich die Lagerbestände und die für Bestellungen verwandte Arbeitszeit deutlich verringert haben. Sachgerechtes Management und die richtigen Fähigkeiten garantieren, dass die Resultate sich kontinuierlich verbessern.

Und der nächste Schritt?

Wir bei RELEX sind Experten in Sachen Disposition. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Lieferkette durch bessere Unterstützungssysteme effizienter gestalten oder Ihre Dispositionsprozesse und Organisation weiterentwickeln können, kontaktieren Sie bitte Dr. Timo Ala-Risku (per E-Mail unter timo.ala-risku@relexsolutions.de oder per Telefon unter +49 (0)151 1027 4969). Wir benötigen nur eine Stunde, um die aktuelle Situation in Ihrem Unternehmen zu analysieren und die ersten Schritte zu planen.