Dal Blog di Relex Solutions, condividiamo la versione italiana del post del nostro CEO Mikko Kärkkäinen su uno dei futuri sviluppi della pianificazione nel commercio al dettaglio.

Al giorno d’oggi, il commercio al dettaglio non è per i deboli di cuore. Una recente dichiarazione del magnate e investitore Warren Buffet è piuttosto calzante: “Penso che il retail sia troppo difficile per me, in generale”. Il settore sta attraversando profondi cambiamenti e solo il tempo ci potrà dire chi saranno i vincitori. In ogni caso, è evidente che i retailer non possono più permettersi di operare in maniera inefficiente. L’abilità di tenere sotto controllo i costi operativi è essenziale per ottenere profitti e perfino per sopravvivere.

I TRE COSTI OPERATIVI DEL COMMERCIO AL DETTAGLIO

Nel commercio al dettaglio, i costi operativi più rilevanti sono tre: 1) lo spazio 2) il personale, e 3) il magazzino. L’importanza relativa di ciascuna area di costo varia in base all’azienda e al settore di appartenenza. In proporzione, i retailer di abbigliamento spendono di più per lo spazio (di proprietà o in affitto), i dettaglianti di generi alimentari per il personale dipendente (addetto ai punti vendita), mentre i negozi specializzati stanno grossomodo nel mezzo.
Un risparmio in una qualunque di queste aree di costo – spazio, personale e magazzino – può avere un impatto significativo sul bilancio. Quindi, possiamo essere certi che gli addetti alla pianificazione del merchandising, delle operazioni dei punti vendita e della supply chain di qualsiasi azienda di vendita al dettaglio affinino costantemente i loro processi per migliorarne l’efficienza.

COSTRUIRE UN PROCESSO DI PIANIFICAZIONE UNIFICATA

Un elemento che viene solitamente ignorato, tuttavia, sono le correlazioni esistenti tra i processi principali del commercio al dettaglio. Una decisione presa in un ambito può aumentare o diminuire in maniera significativa l’efficienza degli altri. Non considerare queste interdipendenze rischia di generare inefficienza, e quindi di compromettere i profitti.
Nella mia esperienza di lavoro nella supply chain ho incontrato numerosi esempi di ottimizzazione eccellente delle cose sbagliate. Un esempio classico è un picking degli ordini estremamente efficiente nel centro di distribuzione che ha come risultato carrelli e pallet contenenti prodotti in ordine sparso che devono essere esposti in aree completamente diverse del punto vendita. In questo caso, il risparmio nelle operazioni del magazzino comporta un aumento dei costi del rifornimento a scaffale in centinaia o migliaia di negozi, e quindi nel complesso non risulta conveniente.

A mio parere, l’opportunità migliore per i retailer di aumentare l’efficienza delle operazioni consiste nel costruire un processo di pianificazione unificata che comprenda le funzioni principali del commercio al dettaglio: il merchandising, la supply chain e le operazioni dei punti vendita. Non fraintendetemi, non sto dicendo che le opportunità di miglioramento in ognuna di queste aree siano esaurite, tutt’altro. Quello che voglio dire è che ottimizzando questi processi in maniera unificata, l’impatto dei miglioramenti può essere moltiplicato. Ecco alcuni esempi tratti dai nostri clienti:

  • Riduzione del 20% dei costi di rifornimento a scaffale modificando la pianificazione dei riassortimenti. Siccome i prodotti freschi richiedono consegne frequenti, i camion di questo dettagliante di generi alimentari viaggiano dal centro di distribuzione alla maggior parte dei negozi ogni giorno. Fatta salva la possibilità di richiedere consegne urgenti per quasi tutte le categorie merceologiche, la pianificazione dei riassortimenti di questa azienda mira a concentrare le consegne dei prodotti in giorni specifici in base alla corsia di destinazione. Il risultato sono consegne meno frequenti e più consolidate dei prodotti esposti nella stessa corsia, il che comporta una maggiore efficienza del riassortimento a scaffale. Siccome nei supermercati l’operazione di rifornimento degli scaffali è una delle più dispendiose, il risparmio è consistente, e in questo caso maggiore del costo totale del trasporto tra il centro di distribuzione e i punti vendita.
  • L’ottimizzazione dei planogrammi permette di ridurre l’out-of-stock dell’80%. Una catena di drug store ha scoperto che ottimizzando i planogrammi per punto vendita sulla base della domanda locale e dei cicli di riassortimento è possibile esporre quasi tutta la merce appena consegnata direttamente sugli scaffali. Questo permette di utilizzare il meno possibile il magazzino interno al negozio, e quindi di evitare che un prodotto sia dimenticato lì anziché essere a disposizione dei clienti nell’area espositiva. Naturalmente, anche l’efficienza del riassortimento degli scaffali aumenta col diminuire dell’andirivieni tra magazzino e negozio.
  • Riduzione del 12% del costo del personale dei punti vendita grazie alle previsioni create dal reparto supply chain. Tradizionalmente la pianificazione dei turni di lavoro nei negozi si basa sui budget di vendita o sulle previsioni di vendita. Trovando questo approccio insufficiente, un grosso retailer di fast moving consumer goods ha utilizzato il flusso previsto dei clienti per stimare il carico di lavoro alle casse e la previsione delle consegne per punto vendita per giorno per calcolare le ore di lavoro per il rifornimento degli scaffali. Questo permette di tener conto dei due fattori principali da cui dipendono i carichi di lavoro nel commercio al dettaglio, e quindi di creare turni maggiormente adeguati alle effettive necessità. Oltre ad ottenere una maggiore efficienza, carichi di lavoro più bilanciati e turni meglio pianificati aumentano la soddisfazione dei dipendenti.

SERVONO SISTEMI DI PIANIFICAZIONE PIÙ FLESSIBILI E CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI

Dal momento che i benefici di un approccio maggiormente unificato alla pianificazione sono così evidenti, perché l’ottimizzazione dei singoli processi rimane la soluzione prevalente?

Finora una delle cause è stata la mancanza di sistemi a sostegno del primo approccio. Questo ostacolo, tuttavia, sta rapidamente venendo meno, con l’introduzione di soluzioni di pianificazione flessibili che possono combinare molte informazioni diverse per creare un quadro coerente del futuro. Questa caratteristica, unitamente ad una potenza di calcolo senza precedenti, permette di analizzare l’impatto di ogni possibile decisione futura da molte prospettive diverse, consentendo l’ottimizzazione trasversale dei processi.

A mio parere, tuttavia, l’ostacolo più importante è di tipo organizzativo. La pianificazione unificata presuppone il superamento dei confini funzionali del commercio al dettaglio e la sostituzione della competizione tra reparti con una comprensione condivisa degli obiettivi strategici e delle azioni necessarie per raggiungerli. Servono una leadership forte, priorità chiare e spiccate capacità analitiche per gestire la complessità dell’ottimizzazione del tutto anziché delle singole parti.

È un cambiamento grande e difficile. Eppure, sono convinto che avverrà. La competizione è dura, la crescita del mercato è limitata, e l’eccellenza operativa è indispensabile per fare profitti. Per molti retailer, sarà necessaria anche solo per restare in gioco.

Mikko Kärkkäinen

Mikko Kärkkäinen

Group CEO, D.Sc. (Tech.)

Phone+44 7802 658 237

Mikko Kärkkäinen è il Group CEO di RELEX Solutions e l’autore di più di 30 testi su logistica e supply chain, divulgati tramite conferenza o pubblicati sulle maggiori riviste specializzate.

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