Kirjoittajat:

Roni Ström
Logistiikkapäällikkö, Motoral
roni.strom@motoral.fi

Johanna Småros
Johtaja, RELEX
johanna.smaros@relexsolutions.com

Muutosjohtamisesta on viime vuosina puhuttu paljon, itse asiassa niin paljon, että termi on alkanut aiheuttaa allergisia reaktioita joissain kuulijoissa. Tänä päivänä jokaiseen projektisuunnitelmaan osataan tunnollisesti kirjata hankkeen yhdeksi menetystekijäksi ”muutoksen läpivienti”. Käytännön toimenpiteet kuitenkin usein jäävät vähäisiksi. Yksi syy tähän taitaa olla, että muutosjohtaminen kuulostaa niin laajalta ja abstraktilta aiheelta, että siitä on vaikea saada otetta.

Muutoksen läpivienti on kuitenkin loppupeleissä hyvin maanläheistä hommaa. Siihen liittyy enemmän kenttätyötä ja puurtamista kuin lennokkaita teorioita tai hohdokkaita kalvoja.

Yksi esimerkki hyvästä muutoksen läpiviennistä on Motoralin hanke ostamisen tehostamiseksi ja keskittämiseksi. Alun perin hanke miellettiin IT-projektiksi, koska siihen liittyi uuden ostojärjestelmän käyttöönotto. Melko pian kuitenkin oivallettiin, että hankkeessa tultaisiin muuttamaan työtapoja ja vastuita niin paljon, että IT itse asiassa muodostaisi haasteista pienimmän. Tämän huomion jälkeen muutoksen läpivientiä ryhdyttiin aktiivisesti suunnittelemaan ja toteuttamaan.

Tässä artikkelissa esittelemme muutoksen läpiviennin kannalta kriittisimmät työvaiheet ja hyödynnämme Motoralin kokemuksia havainnollistamaan mitä vaiheet tarkoittavat käytännössä.

Muutosjohtaminen on ihan oikeata työtä

Suunniteltu muutos ei toteudu itsestään. Monesti ajatellaan, että kun tavoite on oikea ja usein jopa yleisesti toivottu, riittää että sovitut asiat toteutetaan. Sen jälkeen kaikki ovat tyytyväisiä ja uusi toimintatapa lähtee oivallisuutensa ansiosta pyörimään kuin itsestään.

Kuitenkin lähes kaikkiin merkittäviin muutoksiin liittyy muutosvastarintaa. Silloinkin kun muutos nähdään järkevänä, sen arvioitua tai epäiltyä vaikutusta työyhteisöön tai omaan asemaan saatetaan vastustaa. Tämän takia muutoksen läpivienti vaatii työtä.

Muutosjohtamisessa pyritään kaikessa yksinkertaisuudessaan:

  • Perustelemaan miksi muutos on tarpeellinen.
  • Hiomaan suunniteltua muutosta niin, että lopputuloksesta tulee kaikkien osallisten kannalta mahdollisimman hyvä.
  • Vähentämään turhia huolenaiheita kertomalla, mitä muutos käytännössä pitää sisällään.
  • Varmistamaan, että hankalan muutosvaiheen yli päästään kunnialla ja näyttämään, että tunnelin päässä näkyy valoa.
  • Varmistamaan, että uudet työtavat jäävät voimaan ja kehittyvät varsinaisen muutoshankkeen jälkeenkin.

John P. Kotterin jo vuonna 1995 esittelemä viitekehys (Kuva 1) on hyvä työkalu muutoksen läpivientiin tarvittavien työvaiheiden jäsentämiseen. Tätä viitekehystä myös Motoral on hyödyntänyt omassa hankkeessaan.

Kotterin-malli-muutoksen-läpiviennin-oleellisimmista-vaiheista

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuva 1 Kotterin malli muutoksen läpiviennin oleellisimmista vaiheista
(Kotter, 1995)

Esimerkki muutoksen läpiviennistä: Case Motoral

Motoral on varaosien, tarvikkeiden, työkalujen ja kemikaalien tukkukauppaan keskittynyt yritys. Syksyllä 2011 yritys toteutti yhdessä RELEXin kanssa esiselvityksen, joka osoitti kuinka paljon ostamista voitaisiin tehostaa paremmalla järjestelmätuella. Esiselvityksen tuloksena kirkastui myös näkemys siitä, millaisia muutoksia aikaisempiin työtapoihin ja vastuualueisiin oli tarpeen tehdä.

Lähtötilanteessa Motoralin ostoista vastasivat parikymmentä tuotepäällikköä. Heiltä haluttiin vapauttaa aikaa valikoiman kehittämiseen, markkinointiin ja asiakasrajapintaan liittyviin tehtäviin sekä tuotteiden kannattavuuden seurantaan. Tavoitteena oli myös syventää toimitusketjunhallinnan osaamista keskittämällä hankinta ostamiseen erikoistuneeseen tiimiin.

Kun Motoral esiselvityksen jälkeen käynnisti hankkeen ostamisen tehostamiseksi ja keskittämiseksi, tiedettiin, että hankkeessa tultaisiin uuden järjestelmän käyttöönoton lisäksi muuttamaan työtapoja ja vastuita merkittävästi. Tämän takia muutoksen läpivientiä ryhdyttiin aktiivisesti suunnittelemaan ja toteuttamaan heti alkuvaiheessa.

1. Tähdennä muutoksen kiireellisyyttä ja välttämättömyyttä

Yksi tapa vähentää muutosvastarintaa on tehdä muutoksesta välttämätön. Välttämättömyys viestii siitä, että muutos on ennemmin tai myöhemmin joka tapauksessa pakko tehdä. Asioiden saaminen liikkeelle vaatii usein myös kiireellisyyden korostamista. Monille meistä kun on luonnollista lykätä hankalilta tuntuvia asioita.

Motoral perusteli kiireellisyyttä sillä, että alan johtavat yritykset olivat jo kymmenen vuotta sitten perustaneet keskitettyjä ostotiimejä ja ottaneet käyttöön järjestelmiä ennustamisen ja ostamisen tehostamiseksi. Henkilöstöstä löytyi myös muista yrityksistä tulleita työntekijöitä, jotka pitivät Motoralin toimintamallia vanhanaikaisena ja turhauttavana.

Välttämättömyys perustui Motoralin koko ajan laajentuvaan tuotevalikoimaan sekä kasvavaan asiakas- ja toimittajamäärään. Vanhalla mallilla, manuaalisen työn määrä kasvaisi jatkuvasti, mikä vaatisi henkilöstöresurssien merkittävää lisäämistä. Samalla hankinnan hallittavuus myös vähenisi, jolloin riskinä olisi heikompi palvelutaso asiakkaiden suuntaan, samalla kun varastonkierto huononisi entisestään.

Esiselvityksen yhteydessä tehdystä investointilaskelmasta oli myös paljon hyötyä muutoksen käynnistämisessä. Saavutettavissa oleva merkittävä taloudellinen hyöty sai yritysjohdon nopeasti hankkeen taakse.

2. Perusta ohjaava ydintiimi

Kehitystä ohjaamaan tarvitaan joukko, jolla on riittävästi voimaa ajaa muutosta eteenpäin. Monesti ajatellaan, että pieni projektiryhmä on tehokas ja pystyy etenemään nopeammin. Tältä usein näyttääkin – alkuvaiheessa – kunnes muutos, pahimmassa tapauksessa, tyssää täysin hiljalleen kehittyneeseen vastustukseen ryhmän ulkopuolelta.

Motoral perusti laajan projektitiimin. Projektiryhmä oli itse asiassa paljon laajempi kuin yhdessäkään aiemmassa hankkeessa. Projektitiimissä oli useita tuotepäälliköitä, joilla oli kokemusta ostamisesta niin Kaukoidästä, Euroopasta kuin kotimaastakin. Mukana oli myös uusi ostaja, joka oli palkattu uutta toimintamallia silmällä pitäen, mutta perehdytetty vanhaan hankintamalliin, jotta hän voisi auttaa muita uuteen malliin siirtymisessä. Lisäksi yrityksen ylin johto oli edustettuna: toimitusjohtaja, myynti- ja markkinointijohtaja, tuotehallintajohtaja, logistiikkajohtaja sekä IT-johtaja kuuluivat projektiryhmään. Projektitiimistä tehtiin iso, jotta kaikki pääsisivät vaikuttamaan lopputulokseen.

Lisäksi, todella iso joukko yrityksen henkilöstöä pääsi vaikuttamaan hankkeeseen työpajojen kautta. Koska kaikki henkilöt eivät ole omimmillaan ryhmäkeskusteluissa, hiljaisempia haastateltiin vielä erikseen.

3. Muodosta visio

Muutoksesta innostuminen vaatii, että ymmärtää mistä on kyse. Kotterin ohje on, että muutoshankkeen ydinajatus on pystyttävä kertomaan alle viidessä minuutissa, niin että kuulija sekä ymmärtää että kiinnostuu aiheesta.

Visio on myös tärkeä etenkin laajojen hankkeiden pitämisessä kasassa. Ilman kirkasta visiota hanke helposti hajaantuu useisiin rinnakkaisiin projekteihin, joiden tavoitteista saattaa ajan kuluessa muodostua jopa keskenään ristiriitaiset.

Yhdessä RELEXin kanssa toteutettu esiselvitys toimi Motoralin vision perustana. Heti projektin alkuvaiheessa, näkemystä tavoitetilasta vielä hiottiin. Ilmaan selkeää ja johdonmukaista kuvaa tavoitteista ja käytännön muutoksista, henkilöstöä olisi ollut vaikea saada innostumaan tai edes hyväksymään uutta toimintatapaa.

Nostamalla suunniteltu muutos osaksi Motoralin strategiaa, varmistettiin myös, että uusi toimintatapa oli linjassa yrityksen muiden kehitystavoitteiden kanssa.

4. Viesti muutosvisiosta jatkuvasti

Muutos aiheuttaa epämukavuutta ja vaatii usein lyhyen aikavälin uhrauksia, esimerkiksi uuden järjestelmän opettelun muodossa. Vaikka henkilö olisi tyytymätön nykytilanteeseen, ei voida odottaa että hän olisi valmis tekemään näitä uhrauksia, mikäli hän ei usko niiden johtavat parannuksiin pidemmällä tähtäimellä. Tämän takia jatkuva muutosvisiosta viestiminen on tärkeää.

Motoral viesti hankkeesta hyvin ahkerasti. Projektikokouksia pidettiin viikoittain ja lisäksi hankkeesta tiedotettiin uutiskirjeen välityksellä säännöllisesti koko konsernin laajuisesti. Uutiskirjeissä kerrottiin henkilöstölle mitä on tapahtumassa, miksi muutos tehdään, annettiin esimakua uudesta järjestelmästä kuvakaappausten muodossa ja kerrottiin missä vaiheessa hanketta milloinkin mentiin.

5. Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan

Muutoksen läpivientiin liittyy erinäisiä esteitä, jotka täytyy poistaa. Kun visio on kirkkaana mielessä, henkilöstö voi omatoimisesti ryhtyä miettimään omaa rooliaan tavoitteiden saavuttamisessa ja kehittää ratkaisuehdotuksia.

Motoralin osalta selkeä visio ja vahva tuki sekä omistajilta ja ylimmältä johdolta että projektiryhmältä teki päätöksenteon helpoksi.

Tuotepäälliköiden toimenkuvan muutokset aloitettiin jo heti hankkeen alkuvaiheessa, ennen uuden järjestelmän käyttöönottoa. Vaikka he itse olivat toivoneet muutosta jo kauan, muutoksen toteutusvaiheessa tuotepäälliköistä alkoi tuntua, että heidän varpailleen astutaan. Jotkut myös miettivät jäävätkö he suunnitellun muutoksen myötä ilman työtä. Tässä kohdassa selkeästä visiosta oli paljon hyötyä. Sen avulla tuotepäälliköille pystyttiin kertomaan hyvin konkreettisesti mitä muutoksella haettiin ja kuinka tuotepäälliköiden osaamista jatkossakin tultaisiin hyödyntämään ostamisessa heidän muodostamien ennusteiden muodossa. Operatiivisen ostamisen keskittäminen erilliseen ostotiimiin antaisi heille myös paremmat edellytykset panostaa muun muassa tuotevalikoiman suunnitteluun, markkinointiin, asiakassuhteisiin ja kannattavuuden seurantaan.

6. Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset

Isot muutokset vaativat aikaa ja jos matkan varrella ei pystytä saavuttamaan ja juhlistamaan osavoittoja, kehitysinto alkaa hiipua. Kotter korostaa, että lyhyen aikavälin onnistumisia ei tarvitse jättää toiveiden varaan, vaan niitä voidaan aktiivisesti luoda.
Motoral lähti käyttöönotossa liikkeelle kotimaan, tasaisen kysynnän toimittajista. Lyhyiden toimitusaikojen ansiosta, kotimaan toimittajien kohdalla mitattavia parannuksia oli saavutettavissa nopeammin kuin pitkän toimitusajan toimittajien osalta. Lisäksi riski siitä, että alkutaipaleella olisi tapahtunut merkittäviä, innostuksen tappavia kömmähdyksiä saatiin tällä tavoin minimoitua – valittujen toimittajien tavaravirtoja oli helppo valvoa ja mahdolliset virheet pystyttiin korjaamaan nopeasti.

7. Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia

Kun ensimmäiset onnistumiset on saavutettu, ajatellaan helposti, että ollaan jo maalissa – kun on näytetty mihin päästään ja miten, loppu sujuu itsestään. Itse asiassa tässä vaiheessa on aika laittaa uutta vaihdetta silmään. Onnistumisten avulla luotu innostus ja luottamus pitää hyödyntää. Kun perusta uudelle toimintamallille on luotu, uusia parannuksia voidaan toteuttaa.

Motoral oli jo heti esiselvityksen jälkeen palkannut ostopäällikön, joka otti kokonaisvastuun ostoyksikön kehittämisestä, roll-outin suunnittelusta ja koko ostotoiminnan kehittämisestä. Uuden toimintamallin käyttöä laajennettiin varovaisesti lisäämällä muutama toimittaja uuden mallin piiriin joka kuukausi.

Alkuvaiheessa panostettiin paljon uuden ostojärjestelmän käyttämien perustietojen laadun nostamiseen. Tämän jälkeen keskityttiin ostoennusteiden tekemiseen käytetyn historiallisen menekkitiedon luotettavuuden parantamiseen sekä koulutettiin tuotepäälliköt tekemään ennusteita. Mikä tärkeintä, Motoral panosti hiljaisen tiedon siirtämiseen toimenkuvien muuttuessa. Tuotepäälliköt ja ostajat kävivät yhdessä läpi mitä erityispiirteitä tiettyyn toimittajaan liittyy, kenelle lähetetään ostotilaukset ja mitä toimittajasuhteeseen tai -kuljetukseen liittyvää on tärkeää tietää.

8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin

On tärkeä muistaa, että muutos ei ole pysyvä ennen kuin se mielletään ”meidän tavaksi toimia”. Niin kauan kun vanha toimintamalli vielä tuntuu tutulta ja turvalliselta verrattuna uuteen, on iso riski, että taannutaan tekemään kuten aikaisemminkin. Tämän takia uusi toimintamalli pitää saada juurrutettua yrityskulttuuriin.

Motoralin osalta tämä vaihe on vielä kesken. Noin 80 % ostotilausriveistä on jo uuden järjestelmän piirissä, mutta tuotepäälliköt tekevät vielä 20 % ostoista vanhan tilausraportin pohjalta. Motoral tukee muutoksen omaksumista ja sen muuttumista pysyväksi viestimällä säännöllisesti uuden toimintamallin eduista ja sen vaikutuksista kaikkiin yrityksen kannalta tärkeimpiin mittareihin. Saavutettuja tuloksia ovat muun muassa 60 % nopeampi varastonkierto, 3 prosenttiyksikköä korkeampi saatavuus ja 6 % pienempi määrä ostorivejä.

Tuumasta toimeen

Kuten Motoralin esimerkki osoittaa, muutoksen läpivienti on varsin konkreettista työtä ja kaukana avaruustieteestä.

Miksi sitten muutoksen läpiviennissä niin usein epäonnistutaan? Uskomme, että Kotter osui naulan kantaan todetessaan, että harvalla ihmisellä on kokemusta useiden merkittävien muutoshankkeiden johtamisesta. Kun tekee jotain uutta, oppiminen tapahtuu usein kantapään kautta.

Tämän takia erilaiset viitekehykset ja käytännön esimerkit ovat arvokkaita. Niiden avulla voi nopeuttaa oppimista ja välttää pari turhaa sudenkuoppaa. Motoral hyödynsi Kotterin viitekehystä. Varasta sinäkin artikkelistamme parhaat ideat, muokkaa ”ihan hyviä” lähestymistapoja paremmiksi ja kehitä pari uutta ajatusta!

Kirjoittajat

Roni Ström johtaa Motoralin logistiikkaa, nyt jo perheyrityksen kolmannessa polvessa. Lisäksi hän toimii kehityspäällikkönä ja vastasi muun muassa ostotoiminnan kehittämisen esiselvityksestä yhteistyössä RELEXin kanssa

Johanna Småros on yksi RELEXin perustajista ja omistajista. Ennen RELEXin perustamista hän toimi tutkijana ja kirjoitti muun muassa väitöskirjan tiedon jakamisesta ja ennustamisyhteistyöstä vähittäiskaupan toimitusketjussa.

Lähde:

John P. Kotter, ”Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, March-April 1995.”