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Die Autoren:

Johanna Småros
Leiterin, Skandinavien, Dr.-Ing.
johanna.smaros@relexsolutions.com

Michael Falck
COO
michael.falck@relexsolutions.com

Absatz- und Vertriebsplanung (A & VP) ist in den letzten Jahren ein heiß diskutiertes Thema. Einige denken, es ist einfach eine Sammlung von alten Ideen unter einem neuen Namen, die dazu dient, Beratungstage zu verkaufen. Andere schwören auf die A & VP-Prozessentwicklung und zeigen alle Vorteile, die sie daraus ziehen.

Wir glauben, wir können beide Seiten dieser Debatte zufriedenstellen, und dass in vielerlei Hinsicht beide Meinungen einen Richtigkeitsanspruch haben. A & VP-Prozessmodelle werden seit den 1980er Jahren entwickelt und sie beruhen weitgehend auf bekannten und bewährten Ideen. Auf der anderen Seite haben diese Prozesse zunehmend in vielen Bereichen, nicht nur unter Managern in großen globalen Konzernen, an Aktualität gewonnen.

Diese Aktualität wird durch einen ständig steigenden Bedarf zur Planung getrieben:

  • In traditionellen Industrien treiben sinkende Margen die Suche nach Effizienz voran, was wiederum zu reduzierten Puffern führt. Gibt es keine Lager- oder Kapazitätenpuffer, sind gute Prognosen und Planung erforderlich, um ein gutes Serviceniveau aufrecht zu erhalten.
  • Kürzere Produktlebenszyklen und sich schneller verändernde Märkte, setzen Unternehmen einem erhöhten Risiko aus, welches ebenso den Bedarf für gute Prognosen erhöht.
  • In vielen Branchen hat intensive Konsolidierung zur Entstehung größerer Unternehmen geführt. Das Management von umfangreichen Produktions- und Vertriebsnetzwerken erfordert einen Wechsel von abteilungsspezifischer Planung hin zur unternehmensübergreifenden Gesamtplanung.
  • Die Abwanderung der Produktion nach Asien und internationale Beschaffungsmärkte haben viele Unternehmen gezwungen, den Horizont ihrer Vorausplanung zu verlängern.

Gleichzeitig wurden erhebliche Fortschritte bei der Erhebung, Verarbeitung und Übertragung von Daten erzielt, so dass die Vorteile der Entwicklung von A & VP-Prozessen einer breiten Palette von Unternehmen zugänglich sind und nichtmehr nur die ganz großen Unternehmen davon profitieren.

In diesem Artikel werfen wir einen kurzen Blick auf das, was Vertriebs- und Absatzplanung eigentlich bedeutet und erklären, wie Daten-Systeme die Ausführung von A & VP Prozessen beeinflussen.

Ziel A & VP: bessere Entscheidungen

Das Ziel der Absatz- und Vertriebsplanung ist es, das ganze Unternehmen unter dem gleichen Plan zu vereinigen. Statt mit eigenen Zielen und Prognosen für Vertrieb, Produktion, Beschaffung und die Finanzabteilung zu arbeiten, möchte der A & VP-Prozess einen kohärenten Plan für das Unternehmen erzielen, welcher alle diese Elemente kombiniert, die gewählte Strategie reflektiert und in die Praxis umgesetzt werden kann und so zugleich so umfassend wie möglich ist.

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Abbildung 1: Das Ziel des A &VP- Prozesses ist die Erstellung eines konsistenten Operationsplan für das Unternehmen, welcher der gewählten Strategie folgt, in die Praxis umsetzbar und so umfassend wie möglich ist.

Ein wesentlicher Teil des A & VP Prozesses ist das Identifizieren und Lösen von Problemen, die eventuell die Planrealisierung oder Zielerreichung verhindern können. Ein Absatzplan, der auf schnelles Wachstum abzielt, kann beispielsweise zu Ressourcenproblemen in der Produktion führen. Wenn dies geschieht, muss ein Unternehmen seine Möglichkeiten prüfen, zum Beispiel die Produktionskapazität zu steigern (vielleicht durch zusätzliche Arbeitsschichten) oder zwischen Produkt-Familien priorisieren (z. B. das Risiko akzeptieren, aufgrund niedrigerer Bestandsniveaus die Verfügbarkeiten in einer Produktfamilie zu verlieren, um die Kapazität an anderer Stelle zu schaffen). Wenn solche Entscheidungen getroffen werden, ist es wichtig, das Gesamtbild zu betrachten – also, die Strategie des Unternehmens und die Auswirkungen der Entscheidungen auf die Kundenzufriedenheit, Kosten und Rentabilität im Auge zu behalten. Anstelle die Produktionsabteilung bei der Lösung der Kapazitätsprobleme, verursacht durch erhöhte Absatzzahlen, alleine zu lassen, sollte das Unternehmen die Wahrscheinlichkeit zusätzlicher Umsätze vorhersehen und schon im Voraus eine Lösung parat haben, falls sich die Produktionskapazität zu einem Engpass entwickelt.

Obwohl ein guter A & VP-Prozess eine hervorragende Möglichkeit darstellt, den Informationsfluss zwischen verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens zu verbessern, liegt der Hauptnutzen des A & VP-Prozesses in den handlungsbezogenen Entscheidungen, die daraus resultieren. Wenn der A & VP-Prozess nicht direkt zu einer verbesserten Entscheidungsfindung beiträgt, dann verschwenden Sie, um es klar zu sagen, Ihre Zeit.

Der A & VP-Prozess in der Praxis

Es gibt überall sehr viele Beispiele von A & VP-Prozessen. Wir schlagen vor, dass Sie sich mit diesen auseinandersetzten und diejenigen nutzen, die am besten geeignet sind Ihren Entwicklungsprozess zu unterstützen. Natürlich hat jedes Unternehmen seine eigenen Arbeitsweisen; scheuen Sie sich also nicht, die vorhandenen Prozesse an Ihre spezifischen Bedürfnisse anzupassen. Ein guter Maßstab bei der Entwicklung von Prozessen ist, die Arbeitsbelastung und zeitlichen Anforderungen gegen die Bedeutung und Qualität der resultierenden Entscheidungen abzuwägen und sicherzustellen, dass sie im Gleichgewicht sind.

Wohl die größte Herausforderung liegt in der Entscheidung über das richtige Maß an Detail: Planung und Diskussion müssen fokussiert und zeitlich strukturiert sein und doch müssen Entscheidungen auf ausreichenden und genauen Informationen beruhen, so dass alles Wissenswerte bekannt ist, um diese Entscheidung zu treffen.

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Abbildung 2: Beispiel zur Struktur eines A & VP Prozesses (Quelle: Wallace & Stahl, 2008).

Unabhängig davon, wie der A & VP-Prozess in anderer Hinsicht strukturiert ist, basiert er immer auf bestimmten Planungsphasen: Absatzplanung, Kapazitätsplanung und Ressourcenplanung.

Der Absatzplan sollte die vorgeschlagenen umsatzwirksamen Aktivitäten wie Kampagnen, Neu-Produkteinführungen, und Abkündigungen enthalten, aber auch wahrscheinliche Einflüsse von signifikanten Marktveränderungen und geändertes Kundenverhalten berücksichtigen. In der Praxis ist es selten möglich, detaillierte und korrekte Informationen über externe Faktoren, wie Änderungen in der Produktwahl des Kunden, sehr weit im Voraus zu bekommen. Je weiter man in die Zukunft blickt, desto weniger sicher ist es und sogar die eigenen Aktivitäten sind mit einer Unsicherheit belegt. Zum Beispiel können sich die Zeiten für geplante Produkteinführungen, in Reaktion auf den Fortschritt der Produktentwicklung, ändern.

Der Umgang mit unzuverlässigen Informationen ist die größte Herausforderung bei der Entwicklung eines Absatzplans. Regeln darüber, was die Absatzplanung beinhalten sollte, inklusive, wie unzuverlässig die Informationen und Einschätzungen vielleicht sind, können durch Sorgfalt und Ausdauer erstellt werden; verfeinere es so lange, bis es gut funktioniert.

Der Kapazitätsplan wird auf der Grundlage des Absatzplans erstellt. Mittelfristig kann ein Kapazitätsplan durch Abänderung des Absatzplans zu einem ungefähren Produktions- und Vertriebsplan formuliert werden. Für die längerfristige Planung werden noch gröbere Schätzungen verwendet und der Absatzplan wird, zum Beispiel, mit den verschiedenen Zielen und Kapazitätsgrenzen pro Produktfamilie oder einer Produktlinie vierteljährlich verglichen.

Die größte Herausforderung bei der Kapazitätsplanung ist, dass es so viele Arten von Kapazität gibt – von der Produktionskapazität und Verfügbarkeit von Rohstoffen zur Finanzierung und die Ressourcen für Lagerung und Logistik. Engpässe oder Überkapazitäten können in den unterschiedlichsten Situationen und an verschiedenen Stellen des Unternehmens entstehen.

Damit sinnvolle Entscheidungen möglich sind, um Angebot und Nachfrage auszugleichen, sollten Unternehmen erkennen, wo Probleme auftreten können, was getan werden kann, um ein Gleichgewicht zu erreichen, und abschätzen, welche Auswirkungen diese Maßnahmen auf den Umsatz, Kapazität, Kosten, Kundenzufriedenheit und Rentabilität haben.

Datensysteme der A & VP Prozessentwicklung

Die Entwicklung eines A & VP-Prozess ist kein IT-Projekt. Wie bei allen weitreichenden Projekten, die mehrere Abteilungen umfassen, belaufen sich die größten Herausforderungen auf den Informationsfluss, die Zuständigkeiten und die Entscheidungsfindung. Die Schaffung eines guten A & VP Prozesses erfordert klare Vorstellungen von dem, was erreicht werden soll, ein hohes Maß an Change-Management, die Bereitschaft, durch Experimente und Fehlern zu lernen und die Adaptierung von einsatzfähigen Prozessen, sobald sich die Voraussetzungen für die Anwendung weiterentwickeln und verändern.

Da die Absatz- und Vertriebsplanung sehr informationsintensiv ist, stellt der A&VP-Prozess Anforderungen an Ihre Systeme. Excel kann dazu verwendet werden, den A&VP-Prozess zu skizzieren, aber dieser Ansatz ist fast immer zu arbeitsintensiv, um eine permanente Lösung darzustellen. Der überwiegende Anteil des Aufwands, 90% oder mehr, wird dafür verwendet werden, Informationen zu sammeln und zu organisieren, so dass wenig Zeit für die Analyse von Plänen und Suche nach Lösungen verbleibt. Langfristig gefährdet eine solche Aufwandsverteilung den gesamten Prozess. Gute Systemunterstützung wird mit ziemlicher Sicherheit entscheidend dafür sein, wenn der gesamte Prozess reibungslos und effizient durchgeführt werden soll.

Die folgenden Teile des A&VP-Prozesses sind besonders eng mit Datensystemen verknüpft:

  • Effiziente und exakte Absatzplanung und Prognoseberechnung
  • Unterstützung für die Entscheidungsfindung
  • Überwachung der Änderungen und Kontrolle der erzielten Ergebnisse

Effiziente und akkurate Absatzplanung und Prognosen

Die Vorbereitung eines Absatzplanes ist ein schrittweiser Prozess. Zuallererst muss eine Grundprognose für alle vorhandenen Produkte erstellt werden. Dieses ist ziemlich geradlinig, aber zeitaufwendig. Die Grundprognose ist eine Schätzung des Umsatzes, einschließlich der normalen Schwankungen, Jahreszeiten und Trends, aber ohne Sondereffekte wie Werbekampagnen usw.

Es ist oftmals eine gute Idee getrennte Prognosen für jede Kundengruppe zu erstellen. Dies ermöglicht Ihr Team Entscheidungen zu treffen – wie zum Beispiel eine kundenspezifische Kampagne einzuleiten oder die Produktauswahl zu ändern – auf der Basis von Kunde zu Kunde – und es macht es einfacher die möglichen Auswirkungen solcher Entscheidungen zu beurteilen.

Wenn Vorhersagen nach Kundengruppen erstellt werden, multipliziert sich die Anzahl der erforderlichen Prognosen sehr schnell. Nehmen wir beispielsweise ein Unternehmen, welches 500 aktive Produkte und 10 Kundengruppen, die eine differenzierte Prognose benötigen, hat. Das entspricht 5000 Prognosen. Unter der Annahme, dass wöchentliche Prognosen für 18 Monate im Voraus zur Unterstützung der Planung zur Verfügung stehen sollen, bedeutet dies rund 39000 Prognosen, die kontinuierlich aktualisiert werden müssen!

Die Verwendung von automatisch berechneten statistischen Prognosen als Grundprognose macht den Prozess wesentlich effizienter. Computer werden nicht müde oder gelangweilt. Diese Art von sich wiederholender und dennoch detaillierter Arbeitsbelastung ist genau das, wofür Computer entworfen worden sind; Prognosen im Tausendfachen oder sogar im hunderttausender Bereich ohne Schlaf, ohne zu klagen und mit unerschütterter Präzision und Qualität. Auch die Prognosegenauigkeit verbessert sich, weil qualitativ hochwertiges Prognostizieren saisonale Schwankungen und Trends besser und objektiver berücksichtigen, als Menschen das können. Statistische Modelle, oder zumindest klare Berichte über die Ergebnisse von früheren Kampagnen, sind zudem äußerst nützlich bei der Berechnung von Kampagnenprognosen.

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Abbildung 3: Beispiel einer statistischen Prognose aufgetragen gegen die tatsächlichen Verkäufe für ein Produkt mit erheblichen saisonalen Schwankungen.

Tipp: Verbessern Sie Ihren Planungsprozess mit statistischen Prognosen. Werden Grundprognosen automatisch erstellt, kann der Arbeitsfokus von routinemäßiger Aktualisierung der Vorhersagen, auf die Bewertung von wahrlich wichtigen Aktivitäten und Veränderungen verschoben werden. Zur gleichen Zeit können die Prognosen auf einer detaillierteren und spezifischeren Ebene, wie zum Beispiel auf Kundengruppenebene, erstellt werden, um die Evaluierung der Einflüsse von Kampagnen und Veränderungen in der Produktauswahl zu unterstützen.

Unsere Kunden haben festgestellt, dass dieses auch in der Praxis funktioniert. Ein Unternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten erstellt 95% seiner Prognosen mithilfe statistischer Methoden automatisch und sagt, dass sich die Genauigkeit dementsprechend verbessert hat.

Unterstützung bei der Entscheidungsfindung

Wie bereits erwähnt gibt es viele Arten von Kapazitäten. Engpässe und Überkapazitäten können in der Produktion, Beschaffung, im Vertrieb und in der Finanzabteilung auftreten. Deswegen ist es wichtig, dass Prognosen flexibel auf verschiedenen Ebenen untersucht werden können.

Produzierende Unternehmen erstellen typischerweise grobe kurz- und mittelfristige Produktionspläne, um die Bedarfe der Produktion und Beschaffung zu identifizieren. In ähnlicher Weise können im Groß- und Einzelhandel, Prognosen zu Bestellungen und Verteilungsplänen abgewandelt werden, die als Grundlage für die Schätzungen der logistischen Anforderungen, des gebunden Kapitals im Lager usw. verwendet werden können.

Und was passiert langfristig? Wir wissen, dass umso weiter wir in die Zukunft blicken, desto weniger zuverlässig wird unsere Fähigkeit vorherzusagen. Jedoch können wir unsere Langzeitprognosen verbessern in dem wir härter (und intelligenter) arbeiten und das bedeutet, dass wir in der Lage sein müssen, unsere Daten unter jedem beliebigen Blickwinkel zu untersuchen. Hier ist ein gutes System, dass vollständig flexible Datenanalysen ermöglicht, wirklich effektiv.

Stellen Sie sich eine Prognose als digitales Foto vor. Beim Zoom-In beruht die Klarheit des Bildes auf der Menge der Daten. Sollen kleine Details sichtbar sein, werden große Informationsmengen benötigt. Zu wenig Information und das Bild löst sich bald zu einem unerkennbaren Brei auf. Wird das Bild aber zu sehr vergrößert, ist das Gesamtbild nicht mehr erkennbar. Sie benötigen die Fähigkeit zu verkleinern oder den Fokus so zu ändern, dass Sie agil zwischen einer Übersicht, einem Ausschnitt oder einer Detailansicht hin-und herspringen können.

Unter dem gleichen Gesichtspunkt, um wirklich effektiv zu sein, müssen Prognosen auf einem ausreichend detaillierten Level erstellt werden, damit Manager auf die kurz- und mittelfristigen Änderungen fokussieren und gleichzeitig die Ansicht verkleinern können, um einen gesamten Überblick zu bekommen.

Beispielsweise kann ein gegebener Satz an Prognosedateien nach vorhergesagtem Volumen der Produktionslinie mit der linienspezifischen Produktionskapazität verglichen werden; vorhergesagte Absätze in Euro (oder Schweitzer Franken oder englische Pfund) nach Kundengruppe zu den Umsatzzielen oder der Budgetplanung; und vorhergesagte Volumen nach Produktfamilie oder nach Verpackungsart, um die Anforderungen im Einkauf abschätzen zu können.

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Abbildung 4: Die Information die im A&VP Prozess untersucht wird ist hauptsächlich Produktgruppen- Produktlinien- und Markenebene-Information (Quelle: Wallace & Stahl, 2008), aber während der Analyse und der Entscheidungsfindung sind eventuell weitere Untersuchungen notwendig.

Wenn Engpässe entdeckt werden ist es wichtig, in der Lage zu sein, die Prognose im Detail zu untersuchen. Zum Beispiel sind die Risiken, die mit neuen Produkten und Kampagnen verbunden sind in der Regel höher als bei etablierten Produkten, so dass es von Vorteil ist, in der Lage zu sein, diese von der kompletten Prognose zu trennen. Auch im Fall, dass eine bestimmte Produktionslinie Kapazitätsengpässe aufweist, ist es wichtig, die Möglichkeit zu haben, zu sehen, welche Produkte dort zur Produktion geplant sind, und mit welchen Volumen zu rechnen ist.

Tipp: Wenn alle erforderlichen Informationen, in einem System gefunden werden können, benötigt es weniger Zeit, um Berichte zu erstellen und das Unternehmen kann sich auf die Analyse von Daten, die Identifizierung von Alternativen und auf das Treffen von Entscheidungen konzentrieren.

Einer unserer Kunden präsentiert Management-Berichte während der A & VP-Meetings des Unternehmens direkt aus dem System und kann dadurch nähere Informationen aufrufen, oder die Zeiträume im Bericht ändern und in Echtzeit sofortige Ergebnisse erhalten.

Überwachen der Änderungen und der Ergebnisse

Kontinuierliche Überwachung und Verbesserung stehen im Mittelpunkt der Entwicklung des A&VP Prozesses. Vertriebspläne in der Praxis entsprechen niemals genau den Vertriebsplänen auf Papier. Sie müssen einfach mit einer gewissen Unsicherheit leben. Es ist jedoch wichtig zu überwachen, ob systematische Fehler im Plan z.B. einen bestimmten Kunden beeinflussen und jeglichen wiederauftretenden Problemen auf den Grund gehen. Es ist auch wichtig zu verstehen, welche Teile des Plans relativ zuverlässig und welche anfälliger für Fehler sind. Ist ein Unternehmen sich im Voraus der Unzuverlässigkeit eines Planes bewusst, kann es auf aufkommende Probleme vorbereitet sein. Beispielsweise entwickelt ein Unternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, für jede bedeutende Produktneueinführung, Notfallpläne für die Beschaffung wie auch für die Produktion. Es erstellt eine Prognose basierend auf den wahrscheinlichsten Ergebnissen, aber es prognostiziert auch Best Case Absatzvolumen und zielt darauf hin die Lieferkette flexibel genug zu halten, um auch auf höhere Nachfragen reagieren zu können.

Planänderungen müssen auch effektiv verfolgt werden. Erfährt ein Plan von Meeting zu Meeting signifikante Änderungen, sollten diese überwacht und überprüft werden, mit zusätzlichen Kontrollmaßnahmen, wenn neue Ergebnisse mehr Licht auf deren Auswirkungen werfen.

Tipp: Gute Systemunterstützung macht das Sammeln und das Verarbeiten von Ergebnissen und Veränderungen viel effektiver. Mit einem Excel basierten Verfahren ist es oftmals sehr schwer beispielsweise die Entwicklung eines Plans über die Zeit zu verfolgen.

Daten als Quelle der Information, Information als Basis für Entscheidungen

Es stehen A & VP Prozessmodelle von der Stange zur Verfügung, aber jedes Unternehmen muss den besten Weg zu deren Verwendung selbst finden. Es ist wichtig sich daran zu erinnern, dass ein Plan, wie auch immer umfassend er sein mag, keinen eigenen Wert hat. Es gibt nicht die eine perfekte Information und der A & VP Prozess beseitigt die Geschäftsrisiken nicht. Allerdings macht ein guter Absatz – und Vertriebsplanungsprozess das Risikomanagement wesentlich effektiver.

Ein A & VP Prozess existiert, um den Geschäftsbetrieb zu leiten und sein Zweck ist es zu informieren und Maßnahmen zu beeinflussen. Führt der Prozess nicht zu Entscheidungen und zur besseren Entscheidungsfindung, verschwenden Sie Ihre Zeit. Bei der Festlegung des Prozesses ist es wichtig, sich auf die Elemente zu fokussieren, welche Entscheidungen verlangen, diese Entscheidungen im verfügbaren Zeitrahmen zu treffen und sich auf die dazu erforderlichen Informationen zu konzentrieren.

Die Entwicklung eines A & VP-Prozess ist kein IT-Projekt, dennoch müssen Daten-Systeme bei der Entwicklung der Verfahren verwendet werden. Die Beteiligten sind schnell demotiviert, wenn sich der Prozess in der Erzeugung der Grunddaten festgefahren hat und es für die Analyse und die Entscheidungsfindung nicht genug Zeit gibt.

Wie geht es weiter

Wir bei RELEX haben sehr viel Erfahrung bei der Entwicklung erfolgreicher A&VP-Prozesse.

Mit unseren Lösungen konnten unsere Kunden Ihre Effizienz und Genauigkeit ihrer Absatzplanung verbessern und ihre A&VP-Prozesse reibungslos abwickeln.

Sollten Sie den Wunsch haben die Planungsprozesse in Ihrem Unternehmen zu verbessern, zögern Sie nicht uns per Email timo.ala-risku@relexsolutions.de oder per Telefon +49 (0)151 10 27 49 69 zu kontaktieren. In einem einstündigen Gespräch können wir Ihre aktuelle Situation analysieren und weitere Schritte planen.“