Wie Sie den ROI einer Supply-Chain-Management-Lösung berechnen und einen Business-Case erstellen: Jetzt den Guide lesen

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Das Einmaleins der ROI-Berechnung: Lohnt sich eine neue Software für Ihr Unternehmen?

Lernen Sie in unserem Guide die Best Practices kennen, mit denen Sie Schritt für Schritt einen Business-Case mit klaren Zielen aufbauen und den ROI einer Supply-Chain-Management-Software für Ihr Unternehmen berechnen.

1. Der Business-Case als Investitionstreiber der Supply-Chain-Transformation

Der digitale Wandel vollzieht sich im Einzelhandel besonders schnell. Technologien entstehen schneller als je zuvor und bringen neue Möglichkeiten in allen Geschäftsbereichen mit sich. Insbesondere im Supply-Chain-Management: Das sich ständig ändernde Kundenverhalten, neu geschaffene Vertriebs- und Abwicklungskanäle und eine schier endlose Reihe von Störungen haben dazu geführt, dass manuelle Prozesse völlig ineffektiv geworden sind. Führende Einzelhändler, die an innovativen Lösungen für ihre Lieferkette interessiert sind, arbeiten wesentlich effizienter, schneller und genauer als die Nachzügler der Branche.

Neue Technologien sind jedoch mit erheblichen Investitionen verbunden. Wie können Sie als Einzelhändler sicher sein, dass Sie die richtigen Lösungen in Betracht ziehen? Wie garantieren Sie, dass Ihre Bewertung auf den genauesten Kosten- und Nutzenschätzungen basiert? Und woran erkennen Sie, ob sich Ihre Investition in eine Software für Prognosen und Disposition letztendlich lohnt?

Der beste Weg, Gewissheit zu erlangen, ist die Erstellung eines Business-Case: Mit ihm berechnen Sie den potenziellen Return on Investment (ROI), den eine neue Supply-Chain-Technologie Ihnen liefert. Ein Business-Case ermöglicht es Ihnen, eine potenzielle Investition auf der Grundlage ihres erwarteten Nutzens zu bewerten. Er hebt die wichtigsten Wertschöpfungsfaktoren für Ihr Unternehmen hervor und hilft Ihnen bei der Unterscheidung zwischen unverzichtbaren „Must-have“-Funktionen und netten „Nice-to-haves“. Des Weiteren hilft er Ihnen bei der internen Kommunikation und erleichtert die Akzeptanz einer neuen Software in Ihrem Unternehmen. Entscheiden Sie sich schließlich tatsächlich für die Investition, können Sie anhand des Business-Case klare Ziele für die Implementierung des neuen Systems definieren.

Abbildung 1: Ein Business-Case hat etwas von einem Puzzle – die Reihenfolge spielt beim Zusammensetzen eine Rolle.

2. Schritt für Schritt zum Business-Case: Ausgangssituation und Verbesserungsbedarf in der Supply-Chain bewerten

Um die Best Practices beim Business-Case-Aufbau möglichst anschaulich darzustellen und Überlegungen rund um die ROI-Berechnung besser einzuordnen, folgt unser Guide dem Beispiel eines fiktiven Einzelhändlers namens „Family-Großmarkt“.

Family-Großmarkt ist eine fünf Milliarden Euro schwere Lebensmittel- und Gemischtwaren-Handelskette. Das Unternehmen betreibt 100 Filialen und fünf Verteilzentren, die durchschnittlich 40.000 Artikel pro Filiale führen. Family-Großmarkts Online-Kanal wächst schnell. Der Händler bietet Fulfillment aus seinen Verteilzentren heraus sowie die Möglichkeit, online zu kaufen und die Ware in der Filiale abzuholen (Click&Collect).

2.1 Bewertung des Ist-Zustands von Prognosen und Disposition

Vielen Einzelhändlern fehlt eine genaue Vorstellung ihres Geschäfts als Ganzes. Beim Erstellen eines Business-Case für die Anschaffung einer neuen Supply-Chain-Management-Software geht es um mehr als nur um Technologien und Tools. Es ist wichtig zu verstehen, wo Sie heute stehen (Ist-Zustand), bevor Sie planen, wo Sie hinwollen (Soll-Zustand).

Sehen wir uns die derzeitige Lieferkette von Family-Großmarkt an. Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich das Unternehmen für Prognose- und Dispositionssoftware zu interessieren begann?

Bisher verlässt sich Family-Großmarkt bei der Disposition darauf, dass die Abteilungsleiter der Filialen Bestellungen aufgeben, damit die Regale gefüllt bleiben. Aufgrund der Menge der zu prüfenden Produkte sind diese Nachbestellungen jedoch häufig mit menschlichen Fehlern behaftet. Die Disposition der Verteilzentren (VZ) ist zwar stärker automatisiert, aber noch lange nicht ausgereift. Die Verteilzentren nutzen ihr Warenwirtschaftssystem (ERP-System), um mit Hilfe einfacher Zeitreihenalgorithmen (wie beispielsweise exponentieller Glättung) Prognosen der ausgehenden Lieferungen zu erstellen. Daraufhin passen Family-Großmarkts Absatzplaner die Prognosen manuell an, um etwa bevorstehende Kampagnen oder lokale Events zu berücksichtigen.

Das ERP-System sendet Bestellaufforderungen an die Supply-Chain-Planer. Häufig müssen diese Bestellungen jedoch manuell angepasst werden, da das ERP-System die Mindestbestellanforderungen der Lieferanten oder die Notwendigkeit, Lastwagen und Container zu füllen, nicht automatisch berücksichtigen kann. Zudem sind der Dispositionsprozess der Filialen und der der Verteilzentren nicht miteinander verbunden, so dass die Absatzplaner in den Verteilzentren nicht sehen können, wann und in welchen Mengen die Filialen ihre Bestände für die Saison und für Promotions aufstocken müssen.

2.2 Problembereiche und Verbesserungsbedarf identifizieren

Kai ist Family-Großmarkts neuer Supply-Chain-Verantwortlicher und erst vor kurzem zum Unternehmen gestoßen. Zuvor arbeitete er für einen Einzelhändler, der in ein modernes Supply-Chain-Management investierte. Obwohl Family-Großmarkts Niedrigpreisstrategie erfolgreich ist und das Unternehmen wächst, ist Kai überzeugt, dass auch Family-Großmarkt dem Beispiel anderer Einzelhändler folgen und eine Lösung implementieren sollte, die unter anderem folgende Funktionen bietet:

Automatisierte Absatzprognosen auf Ebene von Artikeln pro Filiale / Kanal pro Tag: Die Prognosen bilden wiederkehrende Absatzmuster wie die saisonale Nachfrage und die üblichen Umsatzschwankungen zwischen verschiedenen Wochentagen ab. Auch Auswirkungen interner Geschäftsentscheidungen (etwa Kampagnen und Sortimentsänderungen) sowie externe Nachfrageeinflüsse (wie das Wetter) werden berücksichtigt.

Automatisierte Filialdisposition, die von einem zentralen Expertenteam statt von Filialmitarbeitern verwaltet werden kann und nur wenig manuelles Eingreifen erfordert. Sie optimiert Sicherheitsbestände und berücksichtigt Dispositionszeitpläne und visuelle Anforderungen an die Produktpräsentation im Regal.

Optimierte Produktallokation, die bei der Prognose neu eingeführter oder saisonaler Produkte auf Produktattribute zurückgreift: Dadurch verbessert sich die Prognosegenauigkeit, die erstmalige Zuteilung und der Bestandsabbau werden erleichtert, Restbestände minimiert und Sortimentsänderungen insgesamt effizienter.

Integrierte Supply-Chain-Planung, bei der die erwarteten Bestandsanforderungen der Filialen und die prognostizierten Online-Verkäufe die automatische Disposition der Verteilzentren steuern. So entsteht eine rundum vernetzte Supply-Chain. In dieser ist der Warenfluss effizienter und es herrscht durchgängige Sicht („End-to-End-Transparenz“) auf die Bestands- und Ressourcenbedarfe in der gesamten Lieferkette.

End-to-End-Transparenz über Nachfrage und Angebot entlang der Supply-Chain: Diese Transparenz ermöglicht es, knappe Bestände und Kapazitätsengpässe proaktiv zu managen. Gleichzeitig kann ein einziger Bestandspool zur Befriedigung der stationären und der Online-Nachfrage genutzt werden. Markdowns (Abschriften) werden effektiv zur Räumung von Beständen genutzt und die Zusammenarbeit mit vorgelagerten Lieferanten durch gemeinsam genutzte Daten und kollaborative Planungsansätze intensiviert.

Eine Verbesserung in diesen Bereichen würde Family-Großmarkts Betriebskosten senken und Working Capital freisetzen.

Um die potenziellen Auswirkungen auf die Werttreiber und den erwarteten Return on Investment besser zu verstehen, erstellt Kai einen detaillierten Business-Case für die Investition in eine moderne Supply-Chain-Management-Lösung (SCM). Diesen will er dem Vorstand des Unternehmens präsentieren.

2.3 Realistische Ziele entwickeln

Neben seinen eigenen Erfahrungswerten, auf die Kai zurückgreifen kann, hat er sich über den Markt informiert und erste Gespräche mit potenziellen Tech-Anbietern geführt. Darauf aufbauend hat Kai folgende Verbesserungen identifiziert, die Family-Großmarkt seiner Meinung nach durch eine kluge Investition in genauere Prognosen und automatische Disposition realistisch erreichen kann:

Ziel 1: Verbesserte Omnichannel-Verfügbarkeit dank präziser Absatzprognosen und nahtlosem Bestandsmanagement

Kais wichtigstes Ziel: Die Verfügbarkeit in allen Vertriebskanälen von Family-Großmarkt zu erhöhen. Dazu will er eine SCM-Software einsetzen, die über fortgeschrittene Funktionen zur Absatzprognostizierung verfügt, um die Bestände End-to-End zu optimieren. Derzeit kämpft Family-Großmarkt mit unnötigen Überbeständen und Regallücken, die auf die unzusammenhängenden Prozesse entlang der Supply-Chain des Unternehmens zurückzuführen sind.

Die Planer in den Verteilzentren benötigen mehr Einblick, um detaillierte Prognosen auf Tages-Artikel-Kanal-Ebene zu erstellen. Diese Prognosen würden die automatische Disposition der Filialen steuern. Der Bestandsbedarf der Online-Nachfrage wiederum würde in die Bestandsanforderungen der Verteilzentren und die voraussichtlichen Bestellaufträge an die Lieferanten einfließen.

Eine moderne Software für die Absatzplanung würde Family-Großmarkt in die Lage versetzen, Hunderte von nachfragebeeinflussenden Faktoren und deren Auswirkungen zu berücksichtigen – und das mit einem hohen Maß an Präzision und Automatisierung über alle Standorte und Vertriebskanäle hinweg. In der Folge würden die Absatzplaner bei einer breiten Palette kurz- und langfristiger Planungsaufgaben von der Disposition bis zum Kapazitätsmanagement unterstützt.

Kais Ziel ist es, mit dem Einsatz der Software Family-Großmarkts Omnichannel-Verfügbarkeit von 92 % auf 95 % zu erhöhen.

Ziel 2: Bestandsreduktion und verbesserter Lagerumschlag

Neben der Erhöhung der Warenverfügbarkeit hat Kai ein weiteres wichtiges Anliegen: Er will Family-Großmarkts Gesamtbestand reduzieren und den Lagerumschlag verbessern. Wäre der Bestellprozess der Filialen genauer und effektiver, könnte Family-Großmarkt sicher sein, seinen Kunden immer die richtigen Produkte zur richtigen Zeit anzubieten. Die Verfügbarkeit in den Filialen und im Onlineshop würde erhöht, was den Umsatz steigern würde. Gleichzeitig würden Kapital und Lagerplatz verfügbar, die durch übermäßige Bestände gebunden sind. Davon profitieren auch andere Teile der Lieferkette: So würden etwa die Kosten für Handling, Lagerung und Verderb gesenkt.

Family-Großmarkts Bestandskosten für Filialen und Verteilzentren belaufen sich derzeit auf 104 Mio. EUR. Als Ergebnis der Supply-Chain-Optimierung hat Kai sich zum Ziel gesetzt, den Bestand um 20 % zu senken und den Lagerumschlag zu erhöhen.

Ziel 3: Lebensmittelverderb in Filialen und Verteilzentren reduzieren

Das Managen von Frischware erfordert eine genaue, sehr detaillierte Prognose des Absatzes auf Ebene von Filiale, Produkt und Tag. Kai weiß, dass es beim Prognostizieren von Frischeprodukten darauf ankommt, die verschiedenen Einflussfaktoren auf die Nachfrage zu erfassen: so etwa Saisons, Feiertage, lokale Events, die Preisgestaltung, Promotions und die Kannibalisierung zwischen Produkten. Nur wenn diese Einflüsse erfasst werden, lässt sich eine hohe Verfügbarkeit mit einem geringen Risiko des Verderbs in Einklang bringen.

Kai möchte auch dafür sorgen, dass Family-Großmarkts Sicherheitsbestände die schwankende Nachfrage an unterschiedlichen Wochentagen berücksichtigen. So weiß Kai, dass ein Sicherheitsbestand, wenn er nicht richtig angepasst wird, am Samstag zwar die Verfügbarkeit garantiert, aber am Montag zu Verlusten führt. Eine gute Planungssoftware optimiert die Sicherheitsbestände dynamisch und automatisch: Sie sorgt dafür, dass Abfall und Verfügbarkeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, um den höchstmöglichen Gewinn zu erzielen – an jedem Wochentag.

Der Verlust durch Verderb in Family-Großmarkts Frischekategorien beläuft sich auf rund 75 Mio. EUR pro Jahr. Die Verfügbarkeit liegt bei durchschnittlich 90 %. Kai ist zuversichtlich, dass er den Verderb um 30 % reduzieren und gleichzeitig die Regalverfügbarkeit halten oder sogar verbessern kann.

Ziel 4: Zeitaufwand der Filialen für Bestellungen reduzieren

Als großformatiger Einzelhändler verwaltet Family-Großmarkt Zehntausende von SKUs. Kai wird schmerzlich bewusst, dass das Unternehmen mit dem derzeitigen manuellen Bestellprozess in den Filialen keine genaue Steuerung auf Artikelebene erreichen kann. Die dezentralisierte Auffüllung der Filialen führt zu blinden Flecken in der Abstimmung zwischen den Filialen und der Zentrale – und dementsprechend viel Rätselraten beim Planen: Werden beispielsweise vergangene Promotions manuell geprüft, um den Bestandsbedarf bevorstehender Kampagnen einzuschätzen, beruht die Planung viel zu stark auf Spekulationen.

Zurzeit verbringen die Mitarbeiter in den 100 Family-Großmarkt-Filialen mehr als 300.000 Stunden pro Jahr damit, die Bestellungen zum Auffüllen der Ware manuell zusammenzustellen. Kai ist sich bewusst, welche Vorteile das Reduzieren der manuellen Bestellzeit mit sich bringen würde: So wäre mehr Zeit für besseren Kundenservice verfügbar. Gleichzeitig würde die Stressbelastung der Angestellten sinken. Das Unternehmen stünde derweil weniger unter Druck, zusätzliche Mitarbeiter einzustellen – ein erheblicher Nutzen, bedenkt man, wie schwierig es ist, talentierte Mitarbeiter für die Filialen zu finden.

Kai will eine Lösung einsetzen, die die Prozesse rund um die Filialdisposition in einem Kernteam zentralisiert. Zwar müssen die Filialmitarbeiter immer noch sicherstellen, dass die Bestandsmengen korrekt sind, aber die für diese Aufgaben verwendete Arbeitszeit würde um 85 % reduziert, so Kais Berechnung.

Das Automatisieren der Absatzprognosen und der Disposition der Verteilzentren würde Family-Großmarkts zentralem Planungsteam viel Zeit sparen. Die gewonnene Zeit kann das Team dann für andere Aufgaben verwenden: etwa die Überwachung der Filialdisposition und die gemeinsame Planung mit den wichtigsten Lieferanten. Daher setzt Kai die Zeitersparnis nicht mit einem Personalabbau gleich.

Ziel 5: Kosten für das Warenhandling in Filialen und Verteilzentren reduzieren

Ein großer Teil von Family-Großmarkts Betriebskosten ist an den Warenumschlag gekoppelt, was typisch für den Einzelhandel ist. Kai schätzt, dass das Unternehmen seine derzeitigen jährlichen Kosten in Höhe von 150 Mio. EUR senken kann, indem es die an die Verteilzentren gelieferten Warenmengen optimiert, die Warenströme in der gesamten Lieferkette glättet und die Anlieferungen zur Auffüllung der Filialen entsprechend der verfügbaren Fläche bündelt. Auch für die Frischekategorien lässt sich die automatisierte Bestellung und Disposition optimieren: Diese Kategorien erleben häufig am Ende der Woche eine Nachfragespitze, wenn die Verbraucher ihre Wochenendeinkäufe tätigen.

Kai ist sich sicher: Die Glättung des Wareneingangs der Filialen wird die Arbeitsbelastung der Family-Großmärkte ausgleichen, sie kosteneffizienter machen und Kapazitätsprobleme deutlich reduzieren – ohne jedoch die Verfügbarkeit im Regal zu beeinträchtigen. Neben der Senkung der Handlingkosten in den Filialen wird die Warenfluss-Glättung auch für geringere Kosten bei der Kommissionierung im Verteilzentrum sorgen, indem die Anzahl der Bestellpositionen der Filialen weiter reduziert wird. Darüber hinaus wird die Planung der Disposition vor wichtigen Feiertagen und für Family-Großmarkts Promotions vereinfacht.

Ziel 6: Gewinnspanne rabattierter Produkte verbessern

Kai hat ausgerechnet, dass Family-Großmarkt pro Jahr 107 Mio. EUR Marge durch Markdowns (Abschriften) verliert. Er möchte daher das Markdown-Management automatisieren. Dabei soll ein proaktiver Ansatz eingeführt werden, der die Bestände besser ausbalanciert, indem ausgelistete oder veraltete Produkte abverkauft werden, um Platz für neue Produkte zu schaffen.

Eine Optimierung in diesem Bereich würde sicherstellen, dass die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt und mit dem richtigen Preisnachlass angeboten werden: Unerwünschte Bestände werden effektiv geräumt, während die Margen geschützt und so viel Umsatz wie möglich aus dem Abverkauf generiert wird. Ein automatisierter Ansatz würde zudem den Arbeitsaufwand der Filialmitarbeiter reduzieren, die weniger Zeit für das Bewegen der alten und neuen Produkte aufbringen müssten. Kai kann zwar nicht abschätzen, wie viel Zeit die Filialen für diese Aufgabe verwenden, aber er rechnet mit erheblich weniger Arbeitsstunden und Stress für die Mitarbeiter.

Anhand von Branchen-Benchmarks schätzt Kai, dass er Family-Großmarkts Gewinnspanne bei Abschriften durch eine Markdown-Optimierungslösung um 8 % erhöhen kann.

Er hat sowohl für den Softwareanbieter als auch für Family-Großmarkts internes Implementierungsteam spezifische und messbare Ziele festgelegt: So soll jeder einzelne verstehen, was er oder sie bei der Einführung der neuen Software zu tun hat.

3. Family-Großmarkts Business-Case: Den ROI einer Supply-Chain-Lösung berechnen


Abbildung 2:
Um das Beste aus Ihrem Business-Case herauszuholen, müssen Sie gut recherchierte Daten in Nutzenschätzungen umwandeln: Diese müssen mit Ihren Zielen für die Lieferkette übereinstimmen und sie unterstützen.

Mit Hilfe der Business-Controller aus der Finanzabteilung besteht Kais nächster Schritt darin, die erwarteten Vorteile in finanzielle Auswirkungen zu übersetzen. Er ist sich bewusst, dass einige Vorteile schwer zu quantifizieren sein werden: Deshalb erstellt Kai auch eine Liste der immateriellen beziehungsweise „weichen“ Vorteile.

3.1 Sechs finanzielle Vorteile von besserer Prognostizierung und Disposition

1. Verbesserte Warenverfügbarkeit führt zu Mehr Umsatz und Gewinn

Family-Großmarkts durchschnittliche Produktverfügbarkeit liegt bei 92 %. Aus Untersuchungen und Benchmarking folgert das Unternehmen, dass, obwohl die Kunden häufig auf Ersatzprodukte zurückgreifen, 30 % der Regallücken zu entgangenen Umsätzen führen.

Eine moderne Lösung, die die Prozesse der Lieferkette durchgehend verbinden würde, ergäbe eine geschätzte Steigerung der Verfügbarkeit um drei Prozentpunkte. Die höhere Verfügbarkeit würde zu einer potenziellen Umsatzsteigerung von 45 Mio. EUR pro Jahr führen – was eine Gewinnsteigerung von 13,5 Mio. EUR zur Folge hätte.

2. Bestandsreduktion spart Lagerhaltungskosten

Family-Großmarkt hat ermittelt, dass die Lagerhaltungskosten sich auf 12,5 Prozent des Bestandswerts von 833 Mio. EUR belaufen – das wiederum entspricht insgesamt 104 Mio. EUR Lagerhaltungskosten für alle Filialen und Verteilzentren.

Geht man von der von Kai angestrebten Bestandsreduktion um 20 % aus, ergibt sich ein jährliches Einsparungspotenzial von rund 21 Mio. EUR bei den Lagerhaltungskosten und eine Verringerung des durch Lagerbestände gebundenen Kapitals um mehr als 166 Mio. EUR.

3. Reduzierter Verderb führt zu Kosteneinsparungen

Family-Großmarkt hat berechnet, dass die Kosten durch Verderb sich auf 1,5 % des Umsatzes und somit auf 75 Mio. EUR pro Jahr belaufen. Obwohl der Anteil frischer Produkte an Family-Großmarkts Sortiment geringer ist als im traditionellen Lebensmitteleinzelhandel, birgt dieser Bereich noch signifikantes Verbesserungspotenzial und muss in der Bewertung berücksichtigt werden.

Die Implementierung einer KI-gestützten Prognose-Software würde Family-Großmarkt eine Benchmark-Verbesserung von etwa 30 % in allen Verteilzentren und Filialen einbringen: Das entspräche Einsparungen für Frischeprodukte von mehr als 22 Mio. EUR pro Jahr.

4. Automatisierter Bestellprozess in den Filialen bringt Zeitersparnis

Ebenfalls wurde geprüft, wie viel Zeit in den Filialen für manuelle Bestellungen aufgewendet wird: Die Abteilungsleiter in den 100 Family-Großmarkt-Filialen verbringen jährlich mehr als 310.000 Stunden allein mit dem Bestellen. Das entspricht etwa 150 Vollzeitbeschäftigten und kostet das Unternehmen jährlich 9 Mio. EUR.

Kai geht davon aus, dass das manuelle Bestellen in den Filialen vollständig abgeschafft werden kann. Er weiß jedoch, dass auch weiterhin mit der Bestellung zusammenhängende Aufgaben bestehen bleiben, etwa die Bestandszählung, da die Automatisierung auf korrekten Bestandsmengen basieren muss. Kai schätzt daher, dass ein zentraler, automatisierter Dispositionsprozess die von den Filialmitarbeitern für Aufgaben rund um das Bestellen aufgewendete Zeit um 85 % reduzieren wird. Finanziell bedeutet dies Arbeitsstunden im Wert von 7,7 Mio. EUR jährlich, die für manuelle Bestellprozesse in den Filialen eingespart werden können. Da Family-Großmarkt jedoch ein Unternehmen auf Wachstumskurs ist und ständig neue Mitarbeiter einstellt, werden diese Einsparungen in Form einer langsameren Einstellung von neuem Personal und nicht in Form von weniger Arbeitsstunden für die bestehenden Mitarbeiter realisiert.

5. Geringerer Aufwand beim Warenhandling in Filialen und VZ spart Kosten

Family-Großmarkt veranschlagt die Kosten für den Warenumschlag auf 3 % seines Umsatzes beziehungsweise 150 Mio. EUR für alle Filialen und Verteilzentren.

Eine geschätzte 3-prozentige Reduzierung der eingehenden Bestellpositionen im Verteilzentrum würde die dortigen Wareneingangskosten um 1,5 Mio. EUR senken. Eine 12-prozentige Reduzierung der Bestellpositionen der Filialen wäre mit einem Kostenrückgang von 12 Mio. EUR für das Kommissionieren der Waren in den Verteilzentren und für das Handling in den Filialen verbunden.

6. Effizientere Abverkäufe: geringere Kosten & höherer Profit auslaufender Produkte

Jede Family-Großmarkt-Filiale stemmt Abverkäufe individuell. Auf Grundlage der derzeitigen Praxis, des prozentualen Anteils der Einnahmen aus rabattierter Ware und des durchschnittlichen Preisnachlasses ergibt sich: Jedes Jahr verliert Family-Großmarkt 107 Mio. EUR Gewinnspanne durch Preisnachlässe bei Abverkäufen.

Ausgehend von den Schätzungen des Softwareanbieters errechnet Kai, dass die Optimierung der Abschriften die Gewinnspanne von Artikeln im Abverkauf um durchschnittlich 8 % erhöhen würde: Das entspricht einer Gewinnsteigerung von 20 Mio. EUR pro Jahr.

Das gesamte Einsparpotenzial

Nach Abschluss aller Berechnungen ist Kai sicher: Der Einsatz einer Softwarelösung, die genauere Prognosen sowie optimierte Bestände und Bestellprozesse bietet, wird Family-Großmarkts Ziele unterstützen. Worauf beruht Kais Gewissheit? Er hat eine detaillierte Bewertung des aktuellen „Ist-Zustands“ des Geschäfts vorgenommen und kennt nicht nur den ROI der potenziellen Investition, sondern auch die wichtigsten Faktoren, die zu dem erwarteten finanziellen Ergebnis führen.

Kais Business-Case ergibt ein Einsparpotenzial von insgesamt 98 Mio. EUR pro Jahr, wenn die neue Lösung eingeführt ist. Er berücksichtigt auch den einmaligen Nutzen von 166,6 Mio. EUR, der durch die Reduktion der Kapitalbindung in Beständen entsteht.

Abbildung 3: Wenn Kai die einzelnen Vorteile aufsummiert, kommt er auf ein jährliches Einsparpotenzial von insgesamt 98 Mio. EUR. Seine bisherigen Berechnungen haben ihm nicht nur die finanziellen Vorteile als Argumente geliefert – er kennt nun auch die wichtigsten Treiber hinter den Ergebnissen.

3.2 Auch „immaterielle Werte“ spielen eine Rolle bei der Investition

Kais Business-Case liefert überzeugende finanzielle Argumente für die Anschaffung einer modernen Supply-Chain-Management-Lösung – in Form von harten Zahlen. Doch daneben existieren andere, „weiche“ Faktoren, die nicht so quantifizierbar sind wie die obigen Berechnungen. Diese könnten jedoch ebenfalls einen erheblichen Mehrwert für das Geschäft von Family-Großmarkt bieten.

In vielerlei Hinsicht können die Effizienzgewinne und zukunftsorientierten Vorteile, die hier gemeint sind, bei der Entscheidung des Unternehmens genauso schwer wiegen wie harte Zahlen. Folgende Fragen hat Kai diesbezüglich auf seiner Liste:

1. Wie schnell ist die Implementierung?

Kai ist sich darüber im Klaren, dass der Business-Case eine große Investition behandelt und dass jeder Monat, um den sich die Produktivsetzung verzögert, Family-Großmarkt Millionen an Einsparungen kosten könnte, die früher hätten erzielt werden können. Kais anvisierter ROI wird vor allem davon abhängen, wie schnell die Implementierung abgeschlossen ist, wie bald die neuen Lösungen in Betrieb genommen und die Vorteile der Investition genutzt werden können.

2. Wie hoch ist die „Total Cost of Ownership“? (Gesamtbetriebskosten)

Family-Großmarkts derzeitiges ERP-System wurde in den letzten Jahren stark angepasst, um das Geschäft zu unterstützen. Kai muss auch die Kosten für Anpassungen an den von ihm in Betracht gezogenen Lösungen bewerten.

Flexible Systeme, die von einem festen Team fachkundiger Benutzer (Key-User) schnell angepasst werden können, sind viel kosteneffizienter als solche, die häufige Eingriffe des Softwareanbieters erfordern. Da die IT-Abteilung von Family-Großmarkt stets stark beansprucht ist, will Kai eingehend prüfen, welche Änderungen und Anpassungen an einer neuen Software das Supply-Chain-Team selbst vornehmen kann und inwieweit es auf externe Unterstützung angewiesen ist.

Kai wagt auch einen Blick in die Zukunft: Dabei überlegt er, wie einfach sich künftige Projekte mit einem neuen System realisieren lassen und mit welchen Kosten das verbunden ist. So weiß er zum Beispiel, dass Family-Großmarkt in ein paar Jahren ein älteres Verteilzentrum durch ein neues ersetzen wird. Er weiß auch, dass das Click&Collect-Angebot des Unternehmens immer mehr an Fahrt aufnimmt und bald erhebliche Integrations- und Planungskapazitäten erfordern wird. Beide Beispiele erfordern Schnelligkeit und Agilität bei der Umsetzung. Im Idealfall ermöglicht es die neue Softwarelösung dem Unternehmen, die Projekte umzusetzen, ohne dabei zu stark auf den Softwareanbieter oder die interne IT-Abteilung angewiesen zu sein.

Eine weitere Überlegung von Kai ist, dass moderne SaaS-Lösungen (Software-as-a-Service) zur Kostensenkung beitragen, da sie keine zusätzlichen Server-, Backup- und Wartungskosten verursachen.

3. Wird zusätzlicher Mehrwert geschaffen?

Zu guter Letzt interessiert Kai auch, wie sich der Investitionsplan in das restliche Geschäft einfügt und ob er dort zusätzlichen Mehrwert schafft. Absatzplanung und Disposition sind Kernfunktionen für Einzelhändler: Vorteile einer Optimierung in diesem Bereich wirken sich wellenförmig positiv auf das gesamte Unternehmen aus. So können automatisierte und exaktere Absatzprognosen bei anderen Aspekten der Planung helfen, beispielsweise beim Workforce-Management für saisonale und kampagnenbedingte Verkaufsspitzen oder bei der Planogramm-Optimierung und Flächenplanung sowie bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten.

Auch aus IT-Sicht ist es einfacher, mit einer kleineren Anzahl kompetenter Softwareanbieter zusammenzuarbeiten, als mit einer großen Anzahl von Anbietern, bei der man leicht den Überblick verliert. Bezieht das Unternehmen so viele Lösungen wie möglich aus einer Hand, kann Family-Großmarkt all seine Prozesse in einer integrierten, vernetzten Umgebung aufeinander abstimmen und optimieren.

4. Gut zu wissen: Nur echte Daten führen zu zuverlässigen Ergebnissen

Wie unser Beispiel des fiktiven Einzelhändlers Family-Großmarkt veranschaulicht, sind die Erstellung eines Business-Case und die Berechnung des ROI notwendig, wenn man größere Veränderungen im Supply-Chain-Management in Betracht zieht. Ein Business-Case ist besonders wertvoll, weil er Sie zwingt, genau zu untersuchen, wie Ihr aktueller Stand ist und was die wichtigsten Werttreiber sind. So können Sie realistische Ziele entwickeln. Um verlässliche Zahlen zu den erwarteten Vorteilen zu erhalten, müssen Sie jedoch viel mehr in die Detailtiefe eintauchen, als es Durchschnittswerte erlauben.

Zwar sind Branchen-Benchmarks nützlich, doch Simulationen, die reale, granulare Daten nutzen, bieten ungleich wertvollere Erkenntnisse. Es gibt viele Technologieanbieter, die Ihnen gerne dabei helfen, Ihre detaillierten Daten zu prüfen und aufzuzeigen, was sich durch eine genauere Prognose und Disposition pro Artikel, Tag und Kanal ändern würde. So können Sie die finanziellen Auswirkungen, die diese Änderungen für Ihr Unternehmen bedeuten, besser verstehen und einschätzen.

Auch wenn nicht jeder Einzelhändler über alle Datenarten oder Hilfsmittel zur Recherche verfügt, ist es eine gute Idee, sich mit dem Softwareanbieter Ihrer Wahl auf die Verwendung möglichst realitätsnaher Daten zu verständigen. Wenn Sie mit Softwareanbietern über Vorteile reden, sollten Sie auch darüber sprechen, auf welchen Annahmen die versprochenen Vorteile basieren: Im besten Fall beruhen sie auf echten Erfahrungswerten – und nicht bloß auf erfundenen Zahlen.

Beitrag von

Emma Aidanpää-Salmi

Vice President, Customer Success

David Sahota

Sr. Director, Solution Architecture
Johanna Småros

Johanna Småros

Co-founder & Group Chief Marketing Officer

Eero Äijälä

Head of Central Solution Consulting