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Supply-Chain-Transformation: Der komplette Guide

Wie Sie das richtige Supply-Chain-Management-System finden und implementieren

Supply-Chain-Transformation: bevor es losgeht

Supply-Chain-Management war einmal ein relativ ruhiges Gew√§sser, aber in den vergangegen Jahren ist es in den Fokus ger√ľckt. Ein gut organisiertes Supply-Chain-Management (SCM) ist inzwischen ein wesentlicher, wenn nicht sogar der entscheidende Faktor f√ľr den Erfolg eines Unternehmens.

Um eine Supply-Chain zu transformieren und sie auf den neuesten Stand zu bringen, braucht man nicht nur eine leistungsstarke Technologie, sondern auch einen grunds√§tzlichen √úberblick √ľber Arbeitsprozesse und Organisationsstruktur.

Es gibt nicht ‚Äědie‚ÄĚ richtige Herangehensweise, aber was beinahe alle erfolgreichen Transformationen gemeinsam haben, ist die Anpassung der Supply-Chain an die allgemeinen Unternehmensziele. F√ľr viele Unternehmen spielt die Wahl des richtigen SCM-Systems zur Identifizierung der erforderlichen Optimierungsschritte eine zentrale Rolle. Bevor Sie sich f√ľr eine SCM-L√∂sung entscheiden, sollten Sie sich daher unbedingt Zeit nehmen, alle verf√ľgbaren Optionen zu pr√ľfen.

Fangen Sie damit an, die entscheidenden Fragen zu stellen ‚Äď besonders sich selbst.

Tipp: Die wichtigste Frage, die Sie sich selbst stellen sollten, ist zweifelsohne ‚ÄěWas wollen wir erreichen?‚ÄĚ

Dies k√∂nnten ein optimierter Prozess, eine bessere Verf√ľgbarkeit, geringerer Bestand, weniger Verderb und/oder manuelle Arbeit, bessere Prognosen f√ľr Kampagnen, effizienterer Bestandsabbau zum Ende eines Produktlebenszyklus und nat√ľrlich h√∂herer Umsatz und Profit sein. Es hilft, ein bis zwei der wichtigsten KPIs zu identifizieren, an denen der Erfolg gemessen werden kann. Diese KPIs reflektieren die √ľbergeordnete Gesch√§ftsstrategie.

In diesem Guide betrachten wir die zentralen Fragen, die unserer Erfahrung nach beantwortet werden m√ľssen:

  • Ist Supply-Chain-Transformation etwas, auf das Sie jetzt hinarbeiten sollten?
  • Wie sollten Sie Ihre Disposition organisieren?
  • Was bedeutet F√ľhrung im Kontext der Supply-Chain-Transformation?
  • Entwickeln Sie eine eigene L√∂sung oder suchen Sie nach einem externen SCM-Spezialisten?
  • Wie strukturieren Sie Ihr Projekt?

Da Supply-Chain-Optimierung heute einen so hohen Stellenwert einnimmt und den entscheidenden Vorsprung gegen√ľber der Konkurrenz bedeuten kann, muss sich jedes Unternehmen fr√ľher oder sp√§ter mit diesem Thema auseinandersetzen.

Kapitel 1: Supply-Chain-Transformation: worum geht es?

Warum Sie? Warum jetzt?

Es gibt zwei wirkich gute Gr√ľnde: Erstens k√∂nnen Sie schnell viel Geld sparen.

Tipp: In jedem Schritt zur Supply-Chain-Optimierung gibt es ‚Äětief h√§ngende Fr√ľchte‚ÄĚ ‚Äď Probleme, die relativ einfach zu beheben sind und dann schnell messbare Resultate liefern. Sie k√∂nnen Geld sparen und die Transformation durch die Identifizierung schneller Gewinne in Schwung bringen.

Zweitens: Ob Sie Ihre Supply-Chain optimieren oder nicht ‚Äď es ist zu erwarten, dass Ihre Konkurrenten es tun. Die gro√üen Einzelh√§ndler, insbesondere die Giganten des Onlinehandels, revolutionieren Supply-Chain und Fulfillment-Standards. Erwartungen von Konsumenten werden konstant hochgeschraubt. K√§ufe sind immer mehr abh√§ngig von Verf√ľgbarkeit, Preis, Sortiment und Zustellgeschwindigkeit. Sie k√∂nnen all diese Dinge verbessern, um Ihren Wettbewerbsvorteil zu halten oder zu erreichen.

Also worum geht es bei der Supply-Chain-­Transformation?

Bei der Supply-Chain-Transformation geht es zuerst darum, die Supply-Chain f√ľr maximale Effizienz mit den allgemeinen Gesch√§ftszielen in Einklang zu bringen. Dabei geht es weniger um Materialfl√ľsse als darum, Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens zu verlagern. Dies ben√∂tigt ein durchdachtes, strategisches Konzept.

Supply Chain Transformation - Business Goals

1. Definieren Sie strategische Hauptgesch√§ftsziele. Um seine Supply-Chain zu optimieren, sollte ein Unternehmen eine klare Gesch√§ftsvision haben. Egal, ob Nischenh√§ndler, Discounter, egal ob sich alles um Qualit√§t, Service oder Verf√ľgbarkeit dreht, ob es um Sortimentstiefe oder -breite geht, ob ein Trend gesetzt oder auf ihn reagiert wird ‚Äď ¬≠das Unternehmen sollte klare Ziele definieren und seine Supply-¬≠Chain danach ausrichten.

2. Ihre strategischen Ziele sollten Ihre Supply-Chain-Ziele formen. Die Fragen nach der strategischen Positionierung, zum Beispiel worin der Wettbewerbsvorteil des Einzelh√§ndlers liegt und wie dieser gestaltet ist, f√ľhren automatisch zur Frage der Beschaffung: ‚ÄěWas wollen wir unseren Kunden bieten?‚Äú, ‚ÄěBrauchen wir Bestand f√ľr die ganze Saison oder l√§nger?‚Äú, ‚ÄěSetzen wir auf geringe Kosten mit langer Vorlaufzeit, auf lokale und kurze Vorlaufzeit mit h√∂heren Kosten oder eine Mischung aus beiden?‚Äú etc. Diese Fragen f√ľhren zu einer Reihe von Category-Management-, Einkaufs-, Merchandising- und kampagnenbezogenen Entscheidungen.

Die Transformation beinhaltet die Anpassung der ganzen Supply-Chain an diese Ziele. Letztendlich sind es die Entscheidungsprozesse und die Planungsverantwortlichkeiten, die transformiert werden.

3. Streben Sie klar definierte Planungsprozesse an. Beim Implementieren einer Supply-Chain-L√∂sung geht es oft um bessere Kontrolle, h√∂here Transparenz, gr√∂√üeren Einfluss auf die tats√§chliche Supply-Chain. Es muss klar definierte Planungsprozesse geben, um von allen Vorteilen einer Transformation zu profitieren. Gibt es diese nicht, m√ľssen sie entwickelt und implementiert werden.

Tipp: Es hilft, f√ľr neue Arbeitsweisen offen zu sein. (Eine davon besprechen wir in Kapitel 2, in dem es um die Organisation Ihrer Disposition und Teams geht.)

Manchmal will ein Unternehmen seine existierende Supply-¬≠Chain automatisieren, komme was wolle. Wenn aber ein Prozess nicht gut l√§uft, wird er auch durch Automatisierung nicht besser. Sie erlaubt dem suboptimalen Prozess nur unbesehen weiter zu laufen, sodass noch weniger √ľber das nachgedacht wird, was nicht funktioniert. Eine gro√üe F√ľhrungspers√∂nlichkeit formulierte es so: ‚ÄěDie Automatisierung von Dummheit liefert Ihnen nur automatische Dummheit.‚Äú

‚ÄěEine lange Gewohnheit, eine Sache nicht f√ľr unrecht zu halten, gibt ihr oberfl√§chlich das Erscheinen, recht zu sein und erhebt anfangs einen gewaltigen Aufschrei zur Verteidigung der Gewohnheit.‚ÄĚ Thomas Paine

Nur weil etwas immer auf eine bestimmte Weise getan wurde, heißt das nicht, dass es die beste Weise ist.

Es geht um Menschen

Wie Mitarbeiter √ľber die Supply-¬≠Chain, ihren Platz darin und ihre Arbeitsweise denken, ist entscheidend. Ihre Kollegen, besonders die an vorderster Front, an Bord zu holen und zu involvieren, macht oft den Unterschied zwischen der reinen Implementierung und einer wirklichen Transformation aus.

Tipp: Firmen mit guten Super-Usern implementieren schneller und effektiver, mit besseren Resultaten. Interne Experten Ihrer Betriebsabl√§ufe k√∂nnen sicherstellen, dass die Supply-Chain-L√∂sung eine nahtlose Erweiterung der Gesch√§ftsprozesse wird. Das System aus dem Unternehmen heraus zu steuern, bedeutet, dass das SCM-Team die Erfahrung von Kollegen schneller in automatisierte Prozesse √ľbersetzen, ben√∂tigte √Ąnderungen implementieren und die Kommunikationskette kurz halten kann.

Tipp: Lassen Sie Ihr System und Ihre Mitarbeiter das tun, was sie am besten k√∂nnen. Intuition und Erfahrung sind in Abwesenheit von konkreten Daten besser als nichts, aber konkrete Daten √ľbertrumpfen Intuition fast immer. Menschen k√∂nnen Wochenums√§tze von tausenden SKUs nicht im Kopf behalten. Ein gutes System kann das m√ľhelos.Menschen verstehen andere Menschen wesentlich besser als Computer. Lassen Sie beide ihre St√§rken ausspielen.

Tipp: Geben Sie Experten Freiraum, ihr Wissen anwenden. Es ist sinnlos, sie mit einfach zu automatisierenden Routineaufgaben zu blockieren. Erlauben Sie Mitarbeitern, sich auf nicht automatisierbare Aufgaben zu konzentrieren, die Ihre Bilanz verbessern k√∂nnen. Ihre Expertise, neue Produkte oder Lieferanten zu finden, die besten Konditionen auszuhandeln und den Markt im Auge zu behalten, bietet echten Mehrwert.

Aber vergessen Sie nicht ‚Äď die menschlichen Aspekte jed¬≠weder Transformation zu managen, ist immer der schwierigste Part und setzt F√ľhrungsverm√∂gen und Sensitivit√§t voraus. Mehr dazu in unserem n√§chsten Kapitel.

Von der Strategie zu Zielen

Ziele, wie Verf√ľgbarkeit, Lagerbest√§nde, Einkauf, Logistikkosten, sind zu gro√üen Teilen durch Ihre allgemeine Gesch√§ftsstrategie bestimmt. Bevor Sie sich f√ľr die Implementierung eines bestimmten Systems entscheiden, sollten sie eng mit dem L√∂sungsanbieter zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass dieser Ihre Ziele versteht und die L√∂sung diese angemessen reflektiert.

Versuchen Sie, diese Ziele so genau wie m√∂glich zu bestimmen, inbesondere ihre relative Priorit√§t. Ist Ihr Prim√§rziel volle Verf√ľgbarkeit, Reduktion von Kapitalbindung im Bestand oder das Senken der Logistikkosten? Welche Rangordnung nehmen Ihre verschiedenen Ziele ein?

Diesen Zielen kann unterschiedliche Gewichtung in Tochterfirmen, bestimmten Kategorien oder sogar auf regionaler/filialspezifischer/SKU-Ebene zukommen.

Ihren Fortschritt an Benchmarks zu messen ist ebenfalls hilfreich, um sicherzustellen, dass Ihre Strategie auf dem richtigen Weg ist. Es gibt regul√§re KPIs, wie Bestand, Verf√ľgbarkeit, Verderb, etc. Im Bereich der organisatorischen Effizienz sind viele der Gewinne immateriell: Mitarbeiter in Filialen haben zum Beispiel mehr Zeit f√ľr Kunden oder das SCM-Team und Lagermitarbeiter sind nicht so gestresst. Aber es gibt gute Indikatoren.

Tipp: Verfolgen Sie Ihren Fortschritt, indem Sie Arbeitsstunden f√ľr bestimmte Aufgaben vor, w√§hrend und nach der Transformation aufzeichnen.

Sie k√∂nnen messen, wie schnell Sie √Ąnderungen in der Supply-Chain bei Kampagnenplanung, Filialer√∂ffnung oder in der Weihnachtssaison erreichen. Wenn beispielsweise vorher ein Team aus drei Personen zwei Monate zur Supply-Chain-Plan¬≠ung f√ľr Weihnachten ben√∂tigte, brauchen zwei Personen nach der Transformation vielleicht nur noch eine Woche.

Kapitel 2: Disposition organisieren

Manche Unternehmen haben bereits ein Organisations¬≠modell, mit dem sie gl√ľcklich sind, und w√ľrden es lieber weiterentwickeln anstatt radikale Ver√§nderungen vorzunehmen. Vielleicht nutzen sie bereits Dispositionssoftware und suchen nur nach verbesserten oder st√§rker integrierten Funktionen.

Doch oft erfordern Supply-Chain-Transformationen organisatorische Ver√§nderungen. Daher ist es f√ľr Einzelh√§ndler eine Schl√ľsselentscheidung, vielleicht sogar die organisatorisch wichtigste, festzulegen, ob ein zentralisiertes oder dezentrales Modell f√ľr Dispositionsprozesse und Einkauf genutzt werden soll.

Der dezentrale Ansatz

Es gibt Umstände, unter denen ein dezentraler Ansatz sinnvoll ist. Zum Beispiel, wenn:

  • Filialen Bestellvorschl√§ge zu einem gewissen Grad anpassen k√∂nnen ‚Äď im Normalfall die einzige Option, die von gro√üen Einzelh√§ndlern geduldet wird.
  • Bestellungen in internationalen Unternehmen in jedem Gebiet von einem anderen Team √ľbernommen werden ‚Äď lokales Wissen und m√∂gliche Sprachbarrieren sind wichtige Faktoren.
  • Statt einem spezialisierten Einkaufsteam Produktmanager allein verantwortlich f√ľr Bestellungen sind ‚Äď bei Gro√üh√§ndlern nicht ungew√∂hnlich.

Wenn sich ein Unternehmen also f√ľr ein dezentrales Modell entscheidet, liegt das f√ľr gew√∂hnlich daran, dass es Vorteile f√ľr besondere Umst√§nde bringt. Beispielsweise:

  • Es kann Tochtergesellschaften, Filialen oder lokalen Operationen dabei helfen, ihren individuellen Charakter zu behalten.
  • Filialen werden verst√§rkt in die Verantwortung genommen, wenn sie finale Entscheidungen treffen.
  • Es kann f√ľr Franchise-Unternehmen die bessere L√∂sung sein.

Der zentralisierte Ansatz

In vielen F√§llen haben Firmen, mit denen wir gearbeitet haben, ihre Supply-Chain-Planung gr√∂√ütenteils zentralisiert. Die Zentralisierung erlaubt Unternehmen, Kompetenz durch effektive Systeme einzubringen. Dies erm√∂glicht es, schneller auf diverse Situationen zu reagieren. Das zentrale Team √ľberblickt die gesamte Lieferkette und hat mehr Kontrolle √ľber alle Materialfl√ľsse.

Die Gr√ľndung eines zentralen Dispositionsteams ist ein allgemeiner Trend und gilt heute als Best Practice, weil sie effektiv ist und eine ganze Reihe von Vorteilen mit sich bringt:

  • Sie ist gut f√ľr Unternehmen, die inter¬≠nationale/nationale Prozesse st√§rker vereinheitlichen m√∂chten.
  • Sie hilft, aus In-Memory-gest√ľtzten Analyse- und Pla¬≠n¬≠ungstools maximalen Nutzen zu ziehen.
  • Sie bringt eine kritische Masse an Wissen und F√§higkeiten zusammen und bildet eine gute Grundlage, um beides zu teilen.
  • Zentralisierung ist essenziell f√ľr die Systementwicklung und den Support (idealerweise gef√ľhrt durch einen Super-¬≠User).
  • √úberbr√ľckungen im Fall von Krankheit, Jobwechsel oder K√ľndigungen sind wesentlich einfacher.

Heutzutage wird der zentralisierte Ansatz weitestgehend als Best Practice angesehen. Stehen einer Zentralisierung des SCM-Teams, der Bestandsplanung und der Disposition keine triftigen Gr√ľnde entgegen, verspricht sie immense Vorteile.

Super-User

In großen Einzelhandelsunternehmen gehört zu guten Organisationsstrukturen normalerweise ein Super-­User-Team. Bei sehr großen Einzelhändlern mit einem Umsatz von mehreren Milliarden Euro und hunderten Filialen sind die Einkaufsteams oft sehr groß. Es kann dort zwei bis sechs Super-User geben, weil der Nutzungsumfang immens ist.

Super-User sollten ein angemessenes Training absolvieren. Meist ist es am n√ľtzlichsten, wenn Super-User aus verschieden¬≠en Abteilungen des Unternehmens kommen, da jeder eine Bandbreite an Wissen einbringt und mit den anderen teilt. Dies hilft beim Erstellen einer L√∂sung f√ľr ein breites Spektrum von Herausforderungen.

Selbst wenn ein Unternehmen sich aus gut √ľberlegten Gr√ľnden f√ľr einen dezentralen Ansatz entscheidet und seinen SCM-Teams aus verschiedenen Filialen, L√§ndern oder Tochtergesellschaften Super-User zuordnet, hilft es, Super-User zum Erfahrungs- und Ideenaustausch zusammenzubringen.

Prozesse und organisatorische √Ąnderungen gehen oft Hand in Hand

Wenn Unternehmen sich dazu entscheiden, ihre Prozesse zu √ľberpr√ľfen und zu √ľberarbeiten, l√§uft das oft auf eine √Ąnderung der Verantwortungsketten oder der Arbeitsauf- und einteilungen hinaus.

Wenn zum Beispiel Filialen ihre eigenen, manuellen Bestellprozesse haben, f√ľhrt eine typische Supply-Chain-Transformation zur Zentralisierung der Bestellungen. Die Filialen behalten die Kontrolle √ľber Best√§nde und m√ľssen sicherstellen, dass neue Ware schnell in die Regale einger√§umt wird.

Ein anderes Beispiel sind Allokationen in die Filialen. In manchen Firmen ist das Merchandise-Team f√ľr vorsaisonale Bestellungen zust√§ndig. Das Dispositionsteam k√ľmmert sich um den t√§glichen Warennachschub und die Verteilung auf die Filialen. Es verantwortet das Bestandsmanagement, √ľberl√§sst aber das strategische Management dem Merchandise-Team.

Andere Unternehmen haben ein einziges Team, das sowohl Bestellungen durchf√ľhrt als auch berechnet, wie Best√§nde auf die Filialen verteilt werden m√ľssen.

In den meisten F√§llen empfehlen wir ein zentrales Planungsteam. Dieses Modell wird nicht umsonst von vielen Einzel- und Gro√üh√§ndlern eingef√ľhrt. Die obigen Beispiele sind nur zwei der vielen von uns erlebten F√§lle, die die Zentralisierungslogik gut veranschaulichen.

Wenn es um Prognosen f√ľr Promotions, Saisons, Kampa¬≠gnen oder die allt√§gliche Disposition geht, kann selbst der erfahrenste Filialleiter nicht mit der richtigen Technologie und einem kompetenten Team aus Supply-Chain-Experten mithalten.

Wie oben dargestellt, gibt es manchmal auch gute Gr√ľnde f√ľr einen dezentralen Ansatz. Diese ausgenommen, ist das zentralisierte Modell nach branchenweitem Konsens das beste.

Auch wenn es zwingende Gr√ľnde f√ľr eine Dezentralisierung gibt, kann es besser sein, einige √ľbergeordnete Aspekte wie Systementwicklung und Support zu zentralisieren. Ebenso gibt es einen gewichtigen √∂konomischen Grund f√ľr koordinierten und kombinierten Einkauf: bestm√∂gliche Verhandlungspositionen f√ľr vorteilhaftere Konditionen.

Unternehmen mit mehreren Einzelhandelsketten, stark unterschiedlichen Märkten oder Franchise-Filialen, die ein hohes Level an Autonomie benötigen, können ein gutes System so einstellen, dass es das Beste aus beiden Welten adaptiert.

Kapitel 3: Initiative ergreifen und anf√ľhren

Wir haben drei einfache Schritte herausgearbeitet, um zu definieren, was Supply-Chain-Transformation f√ľr Ihr Unternehmen bedeutet: Zuerst ging es darum, Ihre Unternehmensziele zu identifizieren und auf sie hinzuarbeiten, dann um Ihre Supply-Chain-Ziele und schlie√ülich um die notwendigen Planungs¬≠prozesse. Wir haben die Organisation Ihres Supply-Chain-Teams erl√§utert und erw√§hnt, dass Umorganisation meist auch durch Prozess√§nderungen zustande kommt und umgekehrt.

Nachdem Sie Ihre Vision einer Supply-Chain-Transformation festgelegt haben, werden Sie bei der Durchf√ľhrung sicherlich auf weitere Herausforderungen sto√üen. Einige davon sind gr√∂√üer als andere, aber meistens sind sie leicht zu l√∂sen.

Ein häufiges Problem ist das folgende:

Unterst√ľtzung von Kollegen f√ľr das Projekt zu erhalten. Das ist alles andere als leicht. Changemanagement ist eine der schwierigsten Aufgaben, die F√ľhrungskr√§fte bew√§ltigen m√ľssen. Ihre Mitarbeiter an Bord zu holen, setzt F√ľhrungsqualit√§ten voraus. Aber mit Kompetenz und Erfahrung ist es zu schaffen und kann wirklich etwas bewegen.

Wenn Sie die Kunst des Changemanagements meistern, erreichen Sie einen Wendepunkt, an dem das Push zum Pull wird. Wenn Sie Mitarbeitern nicht diktieren, wie sie vorgehen sollen, werden diese Ihnen zeigen, was sie alles mit Ihren neuen Werkzeugen und Prozessen erreichen können. Sie werden sich das System und den Transformationsprozess zu eigen machen.

Also, wie und wo fangen Sie an?

Es gibt zwei Dynamiken am Arbeitsplatz. Die eine l√§uft von oben nach unten (top down) und die andere von unten nach oben (bottom up). Sie werden durch zwei verschiedene F√ľhrungsrollen reflektiert, die zu einer gelungenen Supply¬≠-Chain-Transformation dazu geh√∂ren. Wir bezeichnen sie als ‚Äěden Leiter‚ÄĚ und ‚Äěden Champion‚ÄĚ.

W√§hrend der Leiter das Projekt mit der Top-down-Methode angeht, gibt der Champion wesentliche Impulse f√ľr den Bottom-up-Ansatz. Eine Person kann auch beide Rollen ein¬≠nehmen. Ebenso kann ein Projekt mehr als einen Champion haben. F√ľr mehr Effizienz und Klarheit ist es allgemein jedoch besser, nur eine Person als Leiter zu bestimmen.

Der Leiter

Tipp: Bestimmen Sie einen Projektleiter, der die geschäftliche und die technische Seite des Projekts verbinden kann.

Der Projektleiter muss Gesch√§ftsziele und deren Relevanz verstehen und darauf achten, dass sie den Mittelpunkt des Projekts bilden. Wir haben mit gro√üartigen Projektleitern ohne technischen Hintergrund gearbeitet. Sich an der technischen Seite des Projekts zu beteiligen, ist aber definitiv ein Pluspunkt. Wer keine Angst hat, sich die H√§nde schmutzig zu machen, erh√§lt die besten Resultate in k√ľrzester Zeit. Auch ben√∂tigen Leiter soziale Kompetenz. Es ist Bestandteil ihres Jobs, das Management bei der Stange zu halten, f√ľr Zufriedenheit und Motivation im Team zu sorgen und eine sehr gute Beziehung zum Technologielieferanten, manchmal auch zu Drittanbietern und IT-Subunternehmern aufzubauen.

Woher soll der Leiter kommen? Es kann die Person sein, die die Supply-Chain-Transformation initiiert hat. Eine andere gute Wahl w√§re ein erfahrenes Mitglied des SCM-Teams, vielleicht ein und dieselbe Person. Egal wie, der Leiter sollte eng mit dem SCM-Team zusammenarbeiten, da dieses den L√∂wenanteil, wenn nicht sogar das ganze Projekt stemmt. Es sollte die aktuellen Pl√§ne gestalten, den √úberblick √ľber wichtige √Ąnderungen behalten und verstehen, wo Einschr√§n¬≠k¬≠ungen n√∂tig sind und was unverr√ľckbar bleibt. Der Leiter kann auch au√üerhalb des SCM-Teams gefunden werden, wenn jemand mit sehr guten sozialen Kompetenzen gewillt ist, sich in die technische Seite einzuarbeiten.

Tipp: Damit ein Transformationsprojekt gelingt, muss das Topmanage­ment der Firma dahinterstehen.

Zuerst sollten Sie sich mit Mitarbeitern unterhalten, denen, operativ gesprochen, gerade der Schuh dr√ľckt. Das kann der CFO sein, der Kapital durch Senkung des Bestands freisetzen will, oder der Supply-Chain-Direktor, der versucht, eine Reihe von Anfragen aus Bereichen zu bearbeiten, √ľber die er unzureichende Kontrolle hat. Die Person aus dem Topma¬≠nagement kann selbst Projektleiter sein, oder als Verb√ľndeter eine Schl√ľsselrolle dabei einnehmen, das Transformations¬≠anliegen beim Vorstand durchzusetzen.

Tipp: Ein Business Case, der zeigt, dass das Projekt profitabel ist und wenige, leicht zu bew√§ltigende Risiken birgt, gewinnt die f√ľr den Erfolg ben√∂tigte Unterst√ľtzung des Vorstands.

Ein Beispiel: In einem unserer Projekte waren einige Manager mindestens so sehr darauf bedacht, ihre eigenen Interessen zu wahren, wie die des Unternehmens. Ihre Teams hatten einen hohen Grad an Autonomie und unterschiedliche Ar¬≠beitsweisen. Obwohl entschieden wurde, die Suppy-Chain zu zentralisieren, war gro√üe √úberzeugungskraft n√∂tig, um jede Abteilung zur Mitarbeit zu bringen. Es fehlte ein Leiter, der sagen konnte: ‚ÄěDas ist, was wir tun m√ľssen und das sind die Gr√ľnde, warum wir es tun m√ľssen.‚ÄĚ

In einer solchen Silo-Mentalit√§t denken Menschen nur an ihre eigenen Interessen, egal ob diese mit den Zielen des Unternehmens √ľbereinstimmen oder die Dynamik zwischen den Teams und ihren Prozessen unterst√ľtzen oder nicht. Ein neues System kann das nicht verhindern, aber ein n√ľtz¬≠liches Werkzeug zur Probleml√∂sung sein. Zum Beispiel erlaubt es allen, mit den gleichen Zahlen zu arbeiten. Wenn dann der Kampagnenmanager etwas √§ndert, k√∂nnen Supply-Chain- und Category-Manager sofort die Auswirkungen evaluieren.

Tipp: Sammeln, organisieren und analysieren Sie Ihre Daten und tragen Sie Ihr Anliegen vor. Gute, faktengest√ľtzte F√ľhrung hilft, Mitarbeiter f√ľr die Supply-Chain-Transformation zu gewinnen. Qualitative Daten sind eine solide Grundlage f√ľr gute Kommunikation. Kollegen m√∂gen sagen ‚Äěwir haben das immer so gemacht‚ÄĚ oder ‚Äěwir sind Experten auf unserem Gebiet, k√ľmmern Sie sich um Ihres‚ÄĚ, aber Zahlen und Prognosen erlauben es Ihnen, auf Meinungen mit harten Fakten zu antworten ‚Äď das macht es leichter, Kompromisse zu finden.

Der Champion

Tipp: Denken Sie daran, dass Menschen sich eher ihren Kollegen als einem Vorgesetzten verbunden f√ľhlen.

Die Rolle des Leiters ist es, den Top-down-Ansatz zu verfolgen und durchzusetzen, w√§hrend der Champion f√ľr die Bottom-up-Strategie sorgt, indem er die Wurzeln des Projekts pflegt, damit Kollegen an vorderster Front wachsen und gedeihen. Die Rollen sind sehr verschieden, aber wir kennen Leute, die sowohl tolle Leiter als auch gute Champions waren.

Ein Champion der Supply-Chain-Transformation muss sich die Bedenken der Mitarbeiter anh√∂ren und sich um die Bed√ľrfnisse derer k√ľmmern, die am meisten von der Transformation betroffen sind. Das sind gr√∂√ütenteils Kollegen in den Filialen, besonders Filialleiter, die merken, dass sich ihre Rolle ver√§ndert.

Idealerweise finden Sie einen oder mehrere Champions, die die Sorgen der anderen nachvollziehen und sich in diejenigen einf√ľhlen k√∂nnen, die Angst vor Jobverlust oder generell gro√üe Bedenken haben. Der Champion sollte diesen Menschen den Weg in eine bessere Zukunft zeigen k√∂nnen. Ein guter Champion ist sehr empathisch und/oder hat Erfahrung mit der Arbeit in am st√§rksten von der Transformation be¬≠troffenen Gesch√§ftsbereichen, wie zum Beispiel den Filialen.

Der Champion muss Kollegen √ľberzeugen, indem er ihnen Einblick in ihr Leben nach der Transformation gew√§hrt: Er zeigt ihnen ihre k√ľnftige Rolle und ihren Nutzen in der k√ľnf¬≠tigen Supply-Chain-Planung.

Eine sehr gute Idee von einem unserer Kunden war es, Mitarbeiter zum Beispiel per Rundmail einzuladen, fr√ľhe Anwender und Champions zu werden. Diejenigen, die schnell und enthusiastisch reagieren, sind h√∂chstwahrscheinlich gute Kandidaten.

Tipp: Ver√§nderung darf nicht wie eine Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter wirken. Menschen hassen es, wenn ihnen etwas Vertrautes genommen wird, selbst wenn sie es nicht mochten. Wenn Sie nicht aufpassen, senden Sie ein Signal des Misstrauens und Mitarbeiter nehmen die Ver√§nderung pers√∂nlich, als w√ľrden Sie sagen ‚ÄěWir haben ein neues System, das besser ist als ihr.‚ÄĚ

Wenn Mitarbeiter glauben, abgewertet zu werden, m√∂chten sie vielleicht beweisen, dass ihre alten Rollen nicht auto¬≠matisiert werden k√∂nnen und das System ihren Job nicht √ľbernehmen kann. Sie werden es dabei immer schaffen, Punkte zu finden, die ihren Standpunkt unterst√ľtzen.

Aber Recht zu haben gen√ľgt nicht immer.

W√§hrend einer unserer Implementierungen hatten die re¬≠gul√§ren Eink√§ufer einen Monat Urlaub. Ihre Vertreter kannten die Prozesse nicht so gut, daher entschieden sie sich f√ľr eine volle Auto¬≠matisierung w√§hrend der Urlaubszeit. Alles lief einwandfrei. Als die eigentlichen Projektverantwortlichen zur√ľckkamen, verschlechterte sich die Situation wieder, weil diese dieselben Fehler wie zuvor machten.

Doch man kommt nicht zur√ľck auf die Erfolgsspur, indem man Mitarbeitern Vorw√ľrfe macht und ihnen bei Protest ihre Fehler vorh√§lt. Besonders, wenn man ihnen Verantwortung entzieht und menschliche Expertise durch Computer ersetzt, wird sich das auf ihren Gem√ľtszustand und ihr Selbstwertgef√ľhl auswirken.

Tipp: W√§gen Sie gr√ľndlich ab, ob Sie eine volle Automatisierung ben√∂tigen: Wir empfehlen sie nur selten.

Ein guter Transformationschampion wird das lokale Wissen, √ľber das Filialleiter verf√ľgen (zum Beispiel √ľber bevor¬≠stehende Termine, die die Nachfrage steigern), zu sch√§tzen wissen und gute Kommunikation sicherstellen. Manchmal entscheiden Filialleiter weiterhin √ľber Bestellungen oder kontrollieren eine Vielzahl von Artikeln und Kategorien, zumindest w√§hrend die Kollegen sich noch mit dem System vertraut machen m√ľssen (und auch weil Systeme am besten mit menschlichem Feedback laufen). Interessanterweise sind es meist die kleineren unserer Kunden, die mehr Automati¬≠sierung w√ľnschen. Gr√∂√üere Unternehmen √ľberlassen ihren Supply-Chain-Experten gerne mehr Kontrolle.

Tipp: Geben Sie Kollegen ein pers√∂nliches Ziel. Unternehmensziele sind wesentlich, aber f√ľr den Einzelnen oft unbestimmt und nicht greifbar.

Eine unserer einfachsten Implementierungen lief mit einem Projektleiter/zentralen Disponenten, der selbst in Filialen gearbeitet hatte und deshalb tiefgehendes Verst√§ndnis f√ľr Arbeitsabl√§ufe der Filialen und deren Supply-Chain-Probleme hatte.

Er konnte sehr gut mit den Filialmitarbeitern kommunizieren, die die eigentlichen Kunden des Transformationsprojektes sind. Dies half, alle f√ľr das Projekt zu gewinnen ‚Äď was ent¬≠scheidend war, da Filialangestellte sicherstellen, dass Ware f√ľr die Kunden in den Regalen steht, dass die Zahlen im System stimmen, dass die Best√§nde korrekt sind und dass Abverk√§ufe richtig vermerkt werden.

Mitarbeiter in Filialen werden auch k√ľnftig eine enorm wichtige Rolle spielen: Eine Trans¬≠aktion wird immer noch zwi¬≠schen Konsumenten und Filialpersonal stattfinden. Wenn sich letztere dem Kundenservice wirklich verschreiben, werden sie erkennen, wie gewinnbringend die richtige Anzahl der richtigen Produkte ist. Und sie werden es zu sch√§tzen wissen, dass sie mehr Zeit f√ľr die Kunden haben.

Tipp: Suchen Sie nach m√∂glichen schnellen Gewinnen und priorisieren Sie diese ‚Äď sie sind wichtig f√ľr die Motivation des Teams und helfen so immens beim Changemanagement. Ein fr√ľher Etappensieg zeigt Mitarbeitern, dass das Projekt wertvoll ist, dass sie etwas bewegen und gewinnen k√∂nnen. Zu viele von ihnen haben Projekte starten sehen und dann nie wieder von ihnen geh√∂rt. Deshalb ist es wichtig, so fr√ľh wie m√∂glich zu beweisen, dass die Transformation tats√§chlich etwas bewirkt.

Kapitel 4: Die Wahl des Supply-Chain-Management-Systems

Die systematische Optimierung Ihrer Supply-Chain und das schrittweise Entwickeln und Organisieren von Prozes¬≠sen ben√∂tigen die Analyse gro√üer Datenmengen. Hierf√ľr wurde exzellente Software entwickelt. Wenn Sie sich also f√ľr eine Transformation entschieden haben, sollten Sie Ihr aktuelles System (falls Sie eines nutzen) darauf pr√ľfen, ob es der Aufgabe gewachsen ist. Kann es mit Ihrem Unternehmenswachstum und den An¬≠for¬≠derungen des SCM mithalten oder upgegradet werden? Oder sollten Sie Ihr System durch ein leistungsst√§rkeres, agileres ersetzen, das Ihre Supply-Chain-Planung jetzt und k√ľnftig besser unterst√ľtzt?

Entwickeln Sie inhouse oder suchen Sie einen externen Spezialisten?

Tipp: Vergleichen Sie Risiken und Kosten einer Inhouse-Entwicklung mit einem System von Drittanbietern.

Unternehmen kennen in der Regel ihre Kernkompetenzen sehr gut. Manche stellen sich gern der Herausforderung, ihr existierendes ERP- oder SCM-System weiter- oder sogar ein ganz neues zu entwickeln.

Viele Firmen haben talentierte IT-Abteilungen, die neue Systeme implementieren und den Bed√ľrfnissen des Unterneh¬≠mens anpassen k√∂nnen. Es ist aber ein zus√§tzlicher Zeit- und Kostenfaktor, ein Spezialistenteam zur Entwicklung und Implementierung von Dispositions- und Prognosetools anzustellen und zu unterhalten. Ben√∂tigtes Wissen und K√∂nnen sind sehr speziell. Das Unternehmen muss √ľberzeugt sein, dass sich der Aufwand lohnt. Die meisten kommen jedoch zu dem Schluss, dass solch ein Projekt ihrem Kerngesch√§ft zu viele Ressourcen entzieht.

Ein bereits genutztes System zu aktualisieren oder weiterzuent­wickeln, ist attraktiv, da es Vertrautheit und volle Kontrolle verspricht. Allerdings sind Systeme von Drittan­bietern wesent­lich leistungsstärker:

Sie entscheiden sich f√ľr ein bereits entwickeltes System, das Sie in vergleichbarer Umgebung arbeiten sehen k√∂nn¬≠en. Au√üerdem legen Sie sich bei modernen SaaS-Modellen nicht auf eine lange Nutzungsdauer fest. Bei guten Anbietern liegt die K√ľndigungsfrist zwischen einem und drei Monaten. Wenn aber einmal finanzielle Mittel in ein Inhouse-Projekt gesteckt wurden, ist es schwierig, dieses abzubrechen, falls es nicht gut l√§uft.

Tipp: Erstellen Sie zum Evaluieren von Drittanbieter­systemen eine Liste mit Fragen, die Sie den potenziellen Anbietern vorlegen können.

Ein guter Anfang w√§re: ‚ÄěHaben Sie die L√∂sung, nach der wir suchen, bereits erfolgreich bei anderen Unternehmen implementiert?‚ÄĚ und ‚ÄěMussten Sie sich da √§hnlichen Heraus¬≠forderungen stellen?‚ÄĚ Wenn diese Herausforderungen teilweise oder ganz √ľberwunden wurden, kann der Provider auch eine L√∂sung f√ľr Ihre Probleme anbieten.

Sie sollten auch fragen, inwiefern Sie √Ąnderungen am System vornehmen k√∂nnen, ohne den Provider hierf√ľr hinzu¬≠ziehen zu m√ľssen. Dies ist wichtig, da Systemupdates umfassende Entwicklungskapazit√§ten einnehmen k√∂nnen, wenn sich Ihr Unternehmen, der Markt oder die Einzelhandelstechno¬≠logie ver√§ndern. Sind Sie immer auf die Unterst√ľtzung des Anbie¬≠ters angewiesen, um Anpassungen vorzunehmen, entstehen wiederholt hohe Kosten.

Tipp: Suchen Sie nach Anbietern, die √§hnlichen Firmen mit √§hnlichen Problemen geholfen haben. 

Um diese Referenzen zu testen, suchen Sie so viele Gemeinsamkeiten wie m√∂glich mit aktuellen Systemnutzern und fragen Sie, ob Sie mit ihnen sprechen k√∂nnen. Ein Anbieter, der hinter seiner SCM-L√∂sung steht, wird dies unterst√ľtzen und Sie mit seinen Kunden bekannt machen, damit Sie sie ungest√∂rt befragen k√∂nnen.

Es ist sehr wichtig, dass Sie genau auf Fragen des Software-Anbieters an Sie achten. Versucht er wirklich, Ihre spe¬≠zielle Situation zu verstehen oder spult er Standardphrasen ab wie ‚ÄěWenn Sie diesen einfachen f√ľnf Regeln folgen, wird alles besser‚ÄĚ? Wenn sich ein L√∂sungsvorschlag zu einem kniffligen Problem zu simpel und gut anh√∂rt, um wahr zu sein, ist er wahrscheinlich nicht wahr.

Tipp: Versichern Sie sich der Flexibilit√§t und Anpassungsf√§higkeit der Systeme. Selbst wenn eine Software im Moment all Ihre Bed√ľrfnisse erf√ľllt, m√ľssen Sie sicher sein, dass sie das auch in einem, zwei oder f√ľnf Jahren kann. Da Sie Ihre zuk√ľnftigen Be¬≠d√ľrfnisse nicht kennen, muss die L√∂sung hoch flexibel sein, um f√ľr alle kommenden Heraus¬≠forderungen konfiguriert werden zu k√∂nnen.

Eine weitere wichtige Frage f√ľr Sie und den Anbieter: ‚ÄěHandelt es sich nur um ein IT-Projekt zum System-Upgrade oder geht es auch um Prozessoptimierung?‚ÄĚ Bei Letzterer sollten Sie sicher sein, dass der Anbieter Erfahrung auf diesem Gebiet hat, vorausschauend arbeitet und proaktiv Vorschl√§ge unterbreitet.

Es sollte zwischen Anbieter und Kunde eine posi­tive, freund­liche, kreative Atmosphäre herrschen. Es ist weder gut, wenn der Anbieter unbesehen alles umsetzt, was der Kunde verlangt, noch sollte der Kunde allem folgen, was der Anbieter vorschlägt. Idealerweise entsteht ein Dialog, in dem beide Parteien sich gegenseitig herausfordern und hinterfragen, um so zur bestmöglichen Lösung zu gelangen.

Kapitel 5: Das Projekt strukturieren

Die Entscheidung ist getroffen und Sie haben sich entschlossen, Ihre Supply-Chain zu transformieren. Sie konn¬≠ten Ihre Kollegen von dem Projekt √ľberzeugen und sie stehen hinter Ihnen. Jetzt gilt es, eine Struktur f√ľr die bevorstehende Implementierung zu schaffen.

Software-Implementierungen waren fr√ľher mit Problemen wie Zeit- und Kosten√ľberschreitungen behaftet. Das traditionelle Modell sah vor, so gut wie jeden Aspekt im Voraus festzulegen. Doch die Systeme lie√üen sich oft nicht gut anpassen, was zu Problemen f√ľhrte, wenn √Ąnderungen n√∂tig waren.

Heutzutage ist gute Software so designt, dass sie einfach an die Bed√ľrfnisse des Endnutzers angepasst werden kann. Je flexibler das System ist, desto unwahrscheinlicher werden Verz√∂gerungen oder Sonderkosten.

Man sollte zwar nicht erwarten, dass eine Implementierung und Supply-Chain-Transformation ohne Schwierigkeiten verläuft. Viele Probleme können aber durch gute Strukturen vermieden werden.

Analysieren Sie Ihren Business Case

Eine ‚Äěpr√§-Implementierungsstudie‚ÄĚ oder Analysephase beinhaltet das Einspeisen Ihrer Umsatz- und Bestandsdaten in einen System-Kandidaten. (Auch wenn dieser noch nicht speziell auf Ihre Bed√ľrfnisse eingestellt ist.)

Wenn Sie sich zwischen mehreren L√∂sungen entscheiden m√ľssen, bietet dies einen hilfreichen Vergleich. Bedenken Sie dabei, dass ein System noch gr√∂√üere Leistungssteigerungen verspricht, je mehr es konfiguriert und an Ihre Prozesse und Ziele angepasst werden kann.

Diese Vorstudie erm√∂glicht es au√üerdem, schon fr√ľh bestimm¬≠te Probleme der Supply-Chain, mangelhafte Daten, leichte Gewinne und mehr aufzudecken.

Wenn es noch Zweifel an der Notwendigkeit einer Supply- Chain-Transformation gibt, stellt Ihnen diese Phase alle Daten und Fakten zur Verf√ľgung, die Sie brauchen, um eine Entscheidung zu treffen.

Tipp: Wenn Anbieter Ihren Business Case kalkulieren, achten Sie auf die Methoden, mit denen sie zu den pr√§sentierten Ergebnissen kommen. Dies ist auch ein guter Weg, um Angebote zu vergleichen.

Zur Veranschaulichung: ‚ÄěWir haben 20% Einsparungen bei Unternehmen X erzielt, also k√∂nnen wir Ihnen auch zu 20% Einsparungen verhelfen‚ÄĚ, ist nicht so √ľberzeugend wie ein Business Case, der einen Bottom-up-Ansatz verfolgt. Sagen zu k√∂nnen ‚ÄěSie k√∂nnen hier 15.000‚ā¨ sparen, weil Sie bei dieser SKU 5,60‚ā¨ pro Artikel sparen k√∂nnen, was f√ľr alle 2,678 Units einen Betrag von ~15.000‚ā¨ ergibt‚ÄĚ, ist wesentlich √ľberzeugender. Ein gutes SCM-System ist keine Blackbox. Ein guter Anbieter arbeitet transparent. Stellen Sie schonungs¬≠lose Fragen und beharren Sie auf harten Fakten und Daten.

Es gibt F√§lle, in denen ein Unternehmen auf die Analyse verzichtet. Zum Beispiel, wenn es sehr offensichtliche Vorteile gibt. Dann ist es besser, direkt weiterzumachen, um schneller von den Vorteilen zu profitieren, statt sechs bis acht Wochen f√ľr Analysen zu verschwenden.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Kosteneinspa¬≠rungen, die w√§hrend der Analysephase erzielt wurden, oft die Kosten der gesamten Implementierung und die Lizenz¬≠geb√ľhren des ersten Jahres decken k√∂nnen.

Technische Architektur

Die Architektur ist normalerweise recht einfach. Es geht nur darum, zu entscheiden, woher Daten bezogen und wohin sie √ľbertragen werden sollen. Manchmal kommen Daten aus verschiedenen Systemen und Teil des Prozesses ist es, zu entscheiden an welchem Punkt alle Daten kombiniert und sortiert werden sollen. Dies sind die zwei gel√§ufigsten Varianten:

  1. Das ERP-System. Dies ist die Standardl√∂sung, da es das R√ľckgrat der IT-Architektur in den meisten Unternehmen ist.
  2. Das PoS-System. Wenn es mehrere PoS-Systeme gibt, entscheiden sich Unternehmen bisweilen daf√ľr, diese durch das SCM-System statt durch das ERP zu integrieren.

Die Integration einer SCM-Software in ein existierendes ERP- oder PoS-System hängt von dem System ab, das Sie wählen. Aber unserer Erfahrung nach sind beide Varianten fast immer einfacher und schneller beendet, als Kunden erwarten.

Stammdaten

Falls Sie Ihre Stammdaten noch nicht im Griff haben, m√ľssen Sie das vor der Implementierung erledigen. Denn der Daten-¬≠Output kann nur gut sein, wenn der Input stimmt.

Sie m√ľssen Ihre historischen Liefer- und Verkaufsdaten s√§ubern und organisieren, damit sie zum Planen und Prognostizieren genutzt werden k√∂nnen. Das Bereinigen von Stammda¬≠ten kann ein umfangreiches Unterfangen sein ‚Äď letztendlich ist es aber ein definierbarer und durchf√ľhrbarer Prozess.

Die meisten Unternehmen in Europa und Nord¬≠amerika verf√ľgen durch ihre PoS-Sys¬≠teme √ľber n√ľtzliche Bestandsdaten. Dennoch sto√üen wir ge¬≠legentlich auf gr√∂√üere Herausforderungen, beispielsweise, wenn beim Unternehmen durch Franchising oder Akquisitionen mehrere PoS-Systeme im Einsatz sind.

Implementierung

Wenn das Supply-Chain-Management-System in andere Kernsysteme integriert wurde und die Stammdaten so weit wie möglich bereinigt und geordnet wurden, geht es normalerweise an die Implementierung.

W√§hrend einer agilen Implementierung (wenn sich Software und Prozesse gleicherma√üen entwickeln und an Ereignisse oder Probleme anpassen k√∂nnen) passieren oft mehrere Dinge gleichzeitig. Kategorien, Filialen oder Lieferanten werden schrittweise in das System √ľbernommen. Nutzer im SCM-Team und in den Filialen werden trainiert. Trainings und Systemtests sind fortlaufende Prozesse. Unserer Erfahrung nach sollten die Kunden hier den Zeitrahmen festlegen, je nachdem ob sie sich lieber schnell oder vorsichtig an das System herantasten m√∂chten.

Aber die Entwicklung sollte und wird auch nicht mit Abschluss des Rollouts aufh√∂ren. Ein agiles System erf√§hrt st√§ndige Adaption durch Ihre eigenen Super-User, wenn sich die Bed√ľrfnisse und Prozesse √§ndern. Anstatt sich √ľber einen ‚Äěnie endenden‚ÄĚ Entwicklungsprozess zu sorgen, sollte er als gro√üer Pluspunkt verstanden werden. Denn Systeme, die sich nicht an das Wachstum von Unternehmen anpassen, m√ľssen fr√ľher oder sp√§ter ersetzt werden.

Fazit

Derzeit gibt es viele Chancen f√ľr Supply-Chain-Profis. Nie zuvor wurde ihrem Potenzial Kosten zu sparen und Mehrwert zu schaffen so viel Aufmerksamkeit geschenkt. Nie zuvor lasteten Erfolg oder Misserfolg im Einzel- oder Gro√ühandel so schwer auf ihren Schultern. Eine exzellente Supply-Chain ist heute das Kriterium, das den Erfolg oder das Scheitern von Unternehmen bestimmt.

Supply-Chains werden transformiert und bieten:

  • besseren √úberblick √ľber Verk√§ufe, Best√§nde und die Lieferkette
  • einen gr√∂√üeren Grad an Kontrolle
  • bessere Integration von Prozessen, Operationen und Technologie in die Gesch√§ftsziele.

Das bedeutet, dass Supply-Chain-Experten hei√ü begehrt sind und viele M√∂glichkeiten haben, ihr K√∂nnen zu zeigen ‚Äď aber auch, dass die Konkurrenz die gleichen Chancen wahrnimmt. Nichtstun ist nicht die Antwort.

Gl√ľcklicherweise ist die Transformation Ihrer Supply-Chain nicht mehr so ein schwieriger Prozess wie noch vor 10 Jahren. Supply-Chain-Technologie entwickelt sich sehr schnell weiter. Systeme m√ľssen nicht mehr monolithisch, schwer anpassbar und schwer zu ersetzen sein. Sie k√∂nnen vor der Implementie¬≠rung evaluiert werden und sich innerhalb weniger Monate amortisieren.

Im Durchschnitt upgraden Einzelh√§ndler ihre Systeme alle zehn Jahre. Selbst wenn Sie also SCM-Technologie nutzen, dauert es wom√∂glich nicht mehr lange, bevor Sie dar√ľber nachdenken m√ľssen, sie zu erneuern.

Bevor Sie Ihr Supply-Chain-Transformationsprojekt starten, möchten wir Ihnen noch ein paar Denkanstöße mitgeben:

  • Definieren Sie klar, was Sie erreichen m√∂chten und behalten Sie die jeweiligen KPIs im Auge.
  • Stellen Sie eine Management-Lenkungsgruppe zusammen, die die n√∂tigen Entscheidungstr√§ger umfasst und die Gr√ľnde und Nutzen des Projekts versteht.
  • Kontinuierliches Messen des Systems und fortlaufende Feinjustierung ‚Äď wie gesagt, behalten Sie die KPIs im Auge.
  • Bestimmen Sie Super-User mit analytischen F√§higkeiten und genug Zeit. Dadurch √ľberneh¬≠men Sie schneller die Kontrolle.
  • Niemand hat uns jemals gesagt: ‚ÄěIch w√ľnsch¬≠te, ich h√§tte weniger Zeit damit verbracht, √Ąnderungen in den Filialen und im ganzen Unternehmen zu kommunizieren.‚ÄĚ
  • Bleiben Sie realistisch. Der Projektnutzen kann immens sein, aber daf√ľr m√ľssen Sie auch etwas tun.
  • Aktualisieren Sie Ihre Stammdaten w√§hrend der Implementierung. Die Verantwortung hierf√ľr muss eindeutig festgelegt sein.
  • Halten Sie Zahlen und Fakten bereit, falls Kollegen in den Filialen Entscheidungen in Frage stellen.
  • Viele der wichtigen Dinge sind eigentlich sehr einfach. Dazu ist keine Zauberei n√∂tig. Sie m√ľssen sich nur auf das Wesentliche konzentrieren.

Beitrag von

Tuomo Pesonen

Tuomo Pesonen

Chief Operating Officer
Timo Ala-Risku

Timo Ala-Risku

Director, EMEA Field Presales