Kundenorientierung verbessern: Mitarbeiterwissen für filialspezifische Sortimentsoptimierung nutzen

Autor: Jay Hawkins, Product Manager, Space & Assortment

Ein kundenorientiertes Angebot ist für Einzelhändler heutzutage der Schlüssel zum Erfolg. Ließ sich dieser früher hauptsächlich in Absatz und Profit messen, ist nunmehr auch das Gesamterlebnis der Shopper in den Fokus der Händler gerückt. Folglich wird die Rolle der Filialen immer wichtiger, wenn es darum geht, den Kunden ein abwechslungsreiches und befriedigendes Shopping-Erlebnis zu bieten. Die Nutzung von Performancedaten der Produktkategorien zur Erstellung kundenorientierter Sortimente wie etwa Produktleistung, regionale demografische Daten und Absatzmuster ist bereits weit verbreitet. Eines gelingt vielen Einzelhändlern bisher jedoch nicht: das Wissen derer, die den engsten Kundenkontakt haben, vorteilhaft einzusetzen – das der Filialmitarbeiter vor Ort.

In diesem Blogeintrag lernen Sie die wichtigsten Prinzipien der Kundenorientierung kennen und erfahren, wie sich das wertvolle Wissen der Filialmitarbeiter über die ideale Einteilung der Produktkategorien nutzen lässt.

Alles dreht sich um den Kunden

Kundenorientierung ist eine Kunst: Es gilt, den Kunden zum Zentrum von Aufbau und Betrieb des Unternehmens zu machen – nicht die Produkte oder die Unternehmensorganisation selbst. Ein Einzelhändler, der kundenorientiert arbeitet, lässt sich mit den folgenden Aussagen beschreiben:

• Das Unternehmen und die Filialen sind unter Berücksichtigung der Kundenperspektive aufgebaut.
• Die Kunden haben großen Einfluss auf das gesamte Handelserlebnis.
• Kundeninformationen werden angemessen eingesetzt, um das Shoppingerlebnis aufzuwerten
• Die Filialen sind auf die verschiedenen Kundenprofile und Einkaufsziele zugeschnitten

Wird die kundenorientierte Strategie richtig umgesetzt, lässt sich ein positiveres Einkaufserlebnis für Kunden kreieren: Dies wiederum führt zu gesteigerter Kundentreue und -zufriedenheit sowie höheren Absätzen.

Lokal ist optimal

Was das filialspezifische Optimieren erschwert, ist die Anzahl der Filialen, deren Geografie und demografische Streuung. Am effektivsten gehen Händler mit diesen Herausforderungen um, indem sie ihr Produktsortiment mit Blick auf den Kundenbedarf vor Ort, gestalten – die Produkte in der Filiale bilden so die Nachfrage in dieser Region ab.

Dazu müssen Händler zunächst ein tiefergehendes Verständnis für ihre Kategorien und für die Kunden, die diese kaufen, entwickeln. Zentral erhobene Daten wie Produktabsätze, Einkommen, Alter und Lebensstil der Konsumenten helfen, Einblicke in die demografische Zusammensetzung einer Region zu erhalten. Auf diese Weise wird für Händler ersichtlich, was Konsumenten wahrscheinlich kaufen werden. Ein Einzelhändler, der sich bewusst ist, welche Rolle die lokale Anpassung auf Kategorieebene spielt, gewinnt ein detaillierteres Verständnis seiner Kunden. Mit diesem Wissen kann das Sortimentsangebot verbessert werden:

• Landesweites Kernsortiment – Artikel, die in allen Filialen verkauft werden, unabhängig von Cluster oder Größe
• Kern-Cluster – Artikel, die in allen Filialen eines Clusters verkauft werden, zusätzlich zum landesweiten Kernsortiment
• Optionales Cluster – Artikel, die, wo es möglich ist, verkauft werden, aber auch aus dem Sortiment genommen werden können
• Lokal – Artikel, die für eine Filiale/Filialgruppe benötigt werden (z.B. regionale Produkte)

Den üblichen Geschäftsvorgang vorausgesetzt, werden nach der Erstellung der Sortimente auf Clusterebene die filialspezifischen Performance-Daten von Produkten in die Planogramm-Software des Händlers eingespeist.

Die Software schlägt nun auf Grundlage der Verkaufsraten den Bestand vor, den die jeweilige Filiale führen sollte, um die Nachfrage vor Ort zu befriedigen. Daraus erstellt sie dann die Planogramme. Wie bereits in einem früheren Whitepaper beschrieben, wird auf diese Weise das optimale Sortiments- und Bestandsniveau erreicht, sowohl aus kaufmännischer Sicht, als auch aus der Supply-Chain-Perspektive.

Die Herausforderung: Zusammenarbeit

Fundierte Kenntnisse über Konsumenten und Kategorien kombiniert mit Performance-Daten stellen eine wichtige Voraussetzung für das Erstellen lokaler Sortimente dar. Solche Sortimente bilden die Nachfrage vor Ort auf belastbare Weise ab und führen deshalb definitiv zur Verbesserung der Performance von Produktkategorien und ebenso der Kundenorientierung.

Durchschnittswerte sind insofern problematisch, als sie nicht auf den Einzelfall angewendet werden können und vor allem auf den von Filiale zu Filiale variierenden Bedarf nicht ausgerichtet sind. Typische Beispiele sind Regionen, in denen die kulturelle Zusammensetzung sich schnell verändert hat oder das Lieblingsprodukt eines Stammkunden wegen eines anderen Produkts abgesetzt wurde.

Die Herausforderung für Einzelhändler besteht deshalb darin, ein kosteneffizientes Sortiment zu schaffen, das die durchschnittliche Kundennachfrage vor Ort befriedigt und gleichzeitig die kleinen Sonderfälle, die für gewöhnlich niemand außer dem Filialpersonal kennt, zu verstehen und ebenfalls zu bedienen.

Die Herausforderung für Einzelhändler besteht deshalb darin, ein kosteneffizientes Sortiment zu schaffen, das die durchschnittliche Kundennachfrage vor Ort befriedigt und gleichzeitig die kleinen Sonderfälle, die für gewöhnlich niemand außer dem Filialpersonal kennt, zu verstehen und ebenfalls zu bedienen.

Um den lokalen Kundenansprüchen an das Sortiment besser gerecht zu werden, müssten diejenigen miteinbezogen werden, die diese Bedürfnisse am besten kennen: das Personal in den Filialen. Das gilt insbesondere für kleine Convenience-Stores, die meist mitten in Wohngebieten liegen und sehr stark darauf angewiesen sind, die lokale Nachfrage bestmöglich zu befriedigen.

Die Zusammenarbeit zwischen den Filialen und den zentralen Teams im Headquarter haben manche Einzelhändler bereits umgesetzt. Jedoch hapert es an einer optimalen, effizienten Umsetzung: Bisher wurden entweder E-Mail, Telefon oder persönliche Gespräche für die Zusammenarbeit genutzt. Dies resultierte in schlechter Rückverfolgbarkeit, mangelnder Transparenz und eingeschränkter Berichtsfunktion.

Fehlt die Übersicht über wichtige Faktoren wie Kernprodukte, Produktdimensionen, Performance-Daten und Merchandising-Strategie in den Filialen, reagieren Einzelhändler oft überängstlich auf Anfragen der Filialen, zentral erstellte Planogramme abzuändern. Diese fehlende Übersicht führt dazu, dass die Anfragen der Filialen häufig abgelehnt werden: Mangelnde Akzeptanz und Zeitverluste sind die Folge.

Die Herausforderung meistern: Filialwissen wirksam einsetzen

Der Schlüssel zum Meistern dieser Herausforderung sieht wie folgt aus: Ein optimierter Planogrammprozess wird durch die Fähigkeit ergänzt, das Wissen aus den Filialen voll einzubringen. Mithilfe eines einzigen Mechanismus wird es so möglich, zentralisierte Merchandising-Teams und Filialen bei Sortimentsvorschlägen zusammenarbeiten zu lassen. Gleichzeitig sind genügend Transparenz und Beratung gewährleistet, um diese Entscheidungen zu unterstützen.

Gerade die Faktoren Transparenz und Beratung, die oft übersehen werden, entscheiden oft, ob der Prozess der Zusammenarbeit gelingt oder fehlschlägt. Auf keinen Fall darf dabei vergessen werden, dass das Personal in den Filialen üblicherweise nicht im gleichen Maß den in der Industrie üblichen Jargon verwendet. Auch können nicht dieselben Expertenkenntnisse in der Flächenplanung vorausgesetzt werden, über die die zentralen Merchandising-Teams des Einzelhändlers verfügen. Unabdingbar für den Austausch zwischen Filialen und den unterstützenden Zentralen ist deshalb eine Kommunikationsmethode, die alle verstehen. Eine drängt sich dabei förmlich auf:

Die zentralen Merchandising-Teams setzen Planogramme ein, um zu zeigen, wie das Sortiment in der Filiale präsentiert werden soll. Die Planogramme werden zentral erstellt und an die Filialen ausgegeben, wo sie von den Mitarbeitern geprüft und gemäß ihrem Live-Datum umgesetzt werden. Dass Planogramme in den meisten Einzelhandelsformen omnipräsent sind, hat gute Gründe: Sie bilden auf anschauliche Weise ab, welche Produkte wo und in welcher Menge platziert werden sollten.

Wäre es deshalb nicht sinnvoll, wenn Filialen ebenfalls Planogramme verwenden würden, um vorgeschlagene Sortimentsänderungen zu kommunizieren? Diese könnten dann von den Kollegen in den Supportzentren überprüft werden. Wenn kompliziertere Funktionen wie Aufbewahrungsort, Versionsverwaltung, Statusinformationen und Blockings wegfallen, sind die Grundlagen der Planogrammbearbeitung recht einfach. Anders als noch vor 10 oder 15 Jahren ist auch das Konzept nicht mehr fremd, eine Box auf einem Bildschirm auszuwählen (in diesem Fall ein Produkt) und es per Drag-and-Drop an eine andere Stelle auf dem Bildschirm zu verschieben und so auf dem Planogramm zu platzieren.

Anders als noch vor 10 oder 15 Jahren ist auch das Konzept nicht mehr fremd, eine Box auf einem Bildschirm auszuwählen (in diesem Fall ein Produkt) und es per Drag-and-Drop an eine andere Stelle auf dem Bildschirm zu verschieben und so auf dem Planogramm zu platzieren.

Um sicherzustellen, dass der vom Supportzentrum durchgeführte Überprüfungsprozess optimiert ist, sollten die Planogramme aus den Filialen bereits eine Art Merchandising-Qualitätskontrolle durchlaufen haben. Werden die Filialmitarbeiter zu dem Zeitpunkt informiert und angeleitet, an dem die Änderungen vorgeschlagen werden, ist es wahrscheinlicher, dass ihre Anfragen auch berücksichtigt werden. Diese Anleitung kann auf vielfältige Weise erfolgen, jedoch sollte sie sich unbedingt auf die häufigsten Gründe konzentrieren, aus denen Änderungsvorschläge abgelehnt werden oder ein Eingreifen des Supportzentrums nötig wird.

Die Performance ist einer der wichtigsten Faktoren, bei der Entscheidung über die Produkte, die im Sortiment enthalten sein sollen. Deshalb ist es von besonderer Wichtigkeit, den Filialmitarbeitern Einsicht in die Produkt-Performance-Daten zu geben: So können fundierte Entscheidungen über Sortimentsänderungen getroffen werden, ohne dass die Supportzentren sich einschalten müssen. Für bessere Einsicht sollten die Performance-Daten nur für die Filiale sichtbar sein, die die Änderungen vorschlägt oder gegebenenfalls nur für Filialen des gleichen Clusters.

Ein weiterer entscheidender Faktor bei der Sortimentswahl ist es, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kern- und optionalen Produkten zu finden. Filialen sollten für Änderungsvorschläge von den zentralen Merchandisern informiert werden, welche Produkte zum Kernsortiment gehören und deshalb nicht verändert werden dürfen – vorausgesetzt, das Kernsortiment wird zentral definiert. Wenn der Händler es wünscht, können weitere Kontrollinstanzen eingesetzt werden, um zu verhindern, dass Filialmitarbeiter Änderungen am Kernsortiment durchführen können.

Sobald die Filialen ihre Änderungen vorgeschlagen haben, sollte das zentrale Team eine automatische Benachrichtigung erhalten, die weitere Informationen enthält: Welche Filiale schlägt die Änderungen vor und um welche Änderungen handelt es sich? Es ist wichtig, dass die von den Filialen vorgeschlagenen Änderungen leicht durchgesehen werden können – entweder als Planogramm oder, falls sehr viele Filialen Änderungen vorschlagen, in einem Bericht. Auch der Genehmigungsprozess sollte sich möglichst unkompliziert gestalten: Er sollte kaum oder keine manuellen Aktionen des zentralen Teams erfordern. Änderungen müssen leicht angenommen oder abgelehnt werden können und die darauffolgende Kommunikation an die relevanten Filialen versandt werden, so dass der Prozess erneut angestoßen wird (oder nicht).

Die Implementierung eines Prozesses zur Filialkooperation bringt viele Vorteile: Sie eröffnet Einzelhändlern die Möglichkeit, ihre Sortimente auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zuzuschneiden und die Kundentreue, die Umsatzzahlen und damit das Gesamteinkaufserlebnis zu verbessern.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Implementierung eines Prozesses zur Filialkooperation viele Vorteile bringt: Sie eröffnet Einzelhändlern die Möglichkeit, ihre Sortimente auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zuzuschneiden und die Kundentreue, die Umsatzzahlen und damit das Gesamteinkaufserlebnis zu verbessern. Zusätzlich zu den zentral gesammelten Daten können Händler das Wissen derer einsetzen, die direkt am Puls der Kunden sind, und so ein wirklich individuelles Einkaufserlebnis schaffen.

RELEX‘ Online-Applikation zur Zusammenarbeit ermöglicht es den zentralen Merchandising-Teams und den Filialen zu kooperieren und so ein kundenorientiertes Sortiment zu schaffen, das Filialerlebnis für die Kunden zu verbessern und die Umsätze zu maximieren.

Wie die Kundenorientierung selbst lässt sich auch der aus Filialkooperation hervorgehende ROI nicht nur in zusätzlichen Einnahmen messen, sondern auch in Kundenzufriedenheit. In einem Markt, der immer stärker umkämpft wird, kann das Befriedigen von Kundenbedürfnissen auf einer solch differenzierten Mikroebene das entscheidende Alleinstellungsmerkmal sein, das Kunden in einem bestimmten Geschäft einkaufen lässt.